사장이 희망이다, 고야마 노보루

디지털로는 마음을 전부 전하기가 어렵다. 그래서 그것만으로는 사람이 성장하지 않는다.

   

인풋은 디지털로, 아웃풋은 아날로그로…

   

업무적으로 좋은 성과를 거두면 사람들은 자기 덕이라고 생각한다. 그러나 그게 아니다. 과거에 그 일을 능숙하게 해낸 직원, 실패한 직원들의 경험이 있었기 때문에 성과를 올린 것이다.

그리고 이 '경험'은 마구 훔쳐도 좋다. 학생들에게 커닝은 금지되어 있지만 사회인은 다르다. 세상에는 커닝을 해도 되는 일이 얼마든지 있다. 혼자 힘으로 애쓰면서 성과를 올리지 못하는 사람보다는 다른 사람에게 배워서 결과를 만들어 내는 사람이 더 좋은 평가를 받는다.

   

"자네의 상사가 벌금을 내면서까지 자네에 대해 칭찬했내…" 라고 엽서를 보냄.

회식에서는 2분 이상 말 못하게… 벌금은 회식비로…

   

비슷한 업계에는 비슷한 수준의 인재가 모인다.

   

이벤트는 상금은 있어도 상품을 주는 경우는 거의 없다. 사러갈 시간도 없고, 받는 사람에게 그 상품이 꼭 필요하란 법도 없기 때문이다. 반면에 상금을 준비하는 데 시간도 들이지 않고 받은 사람도 틀림없이 좋아할 것이기 때문이다.

   

누구도 이해할 수 있는 쉬운 매뉴얼을 만듬. 쉬고 있는 동안 업무가 원활하지 않으면 그것은 본인의 책임이 됨.

휴가 중에 이메일을 읽거나 음성메일을 듣는 것은 허락되지만 회신은 하지 못한다. 로그를 걸어 놓기 때문에 한 번이라도 발신하면 흔적을 알 수 있음, 메일 발신 1회에 5000엔의 벌금. 보통 기업은 휴가 중에 일을 하면 높이 평가받겠지만, 우리회사는 반대다.

   

무슨 일이든 누구나 할 수 있게 만드는 것을 우선적으로 고려. 그래서 이를 실현하기 위해 어떻게 하면 좋을지 고민했고, 그래서 나온 답이 장기 휴가를 보내는 것.

   

디지털은 원래부터 있던 능력을 신장시키는 데는 도움이 되지만, 처음부터 없던 자질을 부여해 주는 것은 아니다. 이것은 그림에 소질이 없던 사람이 어느 날 컴퓨터를 샀다고 하루아침에 컴퓨터 그래픽 디자이너가 될 수 없는 것과 같은 이치다.

   

총무 담당자가 한 명… 360명에 대한… 매년 교대 시킴… 지장 없이 업무가 이루어짐.

   

중요한 것은 발생한 것과 발생시킨 사람을 나누어 생각하는 것. 그리고 그 발생한 것을 개선하는 것이다. 왜 그 문제가 발생했는지를 분석하고 원인을 추궁한다. 그것이 문제를 해결하는 구조가 된다.

   

사람은 아무리 번거로운 일이라도 세 번만 하면 귀찮은 걸 잊게 된다. 익숙해지기 때문이다. 그래서 개선하려고 생각지 않는다.

   

Thank you card : 이것은 감사의 말을 명함 크기에 종이에 적어서 부하나 동료, 상사나 비즈니스 파트너에게 전하는 것이다.

생큐카드는 아무것도 하지 않으면 건넬 수도, 받을 수도 없다. 어떤 행동과 노력이 반드시 필요하다. 따라서 카드를 정기적으로 집계하면 누가 누구를 얼마나 북돋아 주고 있는지, 누가 칭찬을 받고 있는지 계량화할 수 있다. 그래서 매년 한 번씩… 가장 많이 쓴 사람, 가장 많이 받은 사람 표창…

   

책상은 공용이고 관리직은 서랍 대신 문서 케이스 하나, 임원은 두 개씩… 네트워크에 접속하면 어디든 일할 수 있게..

   

계정과목을 어떻게 잡느냐에 따라 재무분석 결과도 달라진다. 장기 차입금을 단기차입금으로…

   

디지털화를 진행하는 데 있어 이러한 버리는 구조를 갖는 것이 중요.

종이 한 장에 10엔의 벌금을 부과…

   

많은 기업에서는 모든 사태를 대비하여 시스템을 만들려고 한다. 즉 예외 사항도 시스템에 집어넣으려고 한다. 그러나 그것은 가장 해서는 안 되는 일이다.

문제를 계량화하여 원인과 결과의 인과관계를 알아보는 것은 경영을 할 때 대단히 중요한 일이다. 그러나 예외 상황을 계량화할 수 없기 때문에 일정한 사이클이 없다. 그렇다면 그것은 시스템화 따위는 고려하지 말고 아날로그적인 방법으로 대응해야 한다. 그것이 가장 합리적이다.