기업문화혁신전략,

어떤 예측 가능한 변화라도 우리를 불안하게 만들고 변화를 꺼리게 만든다. 만약 당신이 속한 기업의 문화 요소를 바꾸고 싶다면, 먼저 그것이 조직의 가장 안정적인 부분이라는 사실을 인정해야 한다.

   

   

문화란…

• 외적 생존 문제
• 사명, 전략, 목표
• 수단,: 구조, 체계, 프로세스
• 평가: 오류 발견과 수정 체계
• 내적 통합 문제
• 공통의 언어와 개념
• 집단의 경계와 정체성
• 권위와 관계의 본질
• 보상과 지위의 배치
• 보다 깊은 근간을 이루는 가정들
• 본질적 인간 관계
• 사실과 진실의 본질
• 인간성의 본질
• 인간 관계의 본질
• 시간과 공간의 본질

     

  질문..

• 당신 조직의 기반이 되는 사명은 무엇인가? 존재 이유는 무엇인가? 큰 계획 속에서 존재를 정당화 하는 것은 무엇인가?
• 거기서 유래된 조직의 전략과 목표는 조직의 사명에 어떻게 부합하는가?
• 그러한 전략과 목표는 어디로부터 비롯되는 것인가? 전략은 완벽하게 공식적인 추론과 논리에 근거한 것인가, 아니면 조직의 설립자들과 리더들의 신념과 성향의 부분적 산물인가?

     

  질문

• 당신의 조직은 목표를 달성하기 위해 어떤 접근 방식을 개발했는가?
• 어떻게, 왜 그런 종류의 구조를 개발했는가? 공식적인 구조와 업무를 완수하기 위한 설계는 조직 설립자와 리더들의 신념을 전폭적으로 반영하는가?
• 동일한(또는 다른) 기능적, 지리적 부분들 안에서 사용하는 수단들의 크기는 어느 정도인가?
• 조직 안에 강력한 하위 문화의 증거가 있는가? 하위 문화는 어디에 그 기초를 두고 있는가?

     

  질문

• 당신이 속한 조직의 오류 탐색 체계는 무엇인가? 목표 달성 여부는 어떻게 파악하는가?
• 중요한 목표를 달성하지 못했을 때나 그렇지 못했을 때 어떻게 하는가?
• 중요한 목표를 달성하지 못했을 때나 그렇지 못했을 때 어떻게 하는가?
• 조직이 스스로를 어떻게 평가하고, 또 그 평가 결과를 통해서 어떻게 하는가에 대해, 조직의 각 부분들 사이에 차이가 있는가? 중요한 하위 문화들의 변화를 입증할 수 있는가?

     

  질문

• 조직의 구성원이 지닌 배지는 무엇을 의미하는가?
• 당신은 조직의 구성원이라는 것을 나타내는 특별한 상징이나 특권을 사용하는가?
• 내부인과 외부인에 대하여 생각해 보라. 이런 사람들과의 관계가 의미하는 바는 무엇인가?
• 당신이 현재의 조직에 입사했을 때 어떠했는지 떠올려 볼 수 있는가?
• 당신의 조직에 누군가를 영입해 보았는가? 그러한 절차를 어떻게 관리했는가?

     

  직원의 아내가 자살을 했는데, 그 직원은 아무 일도 없었다는 듯이 계속 직장에 나왔다. 그래서 회사의 다른 사람들은 6개월 동안이나 그 직원의 비극을 알지 못했던 사례가 있었다.

     

  질문

• 집안 일이나 개인적인 문제를 직장에 가져오는가, 아니면 공과 사를 구분하려고 하는가? 당신은 집에서 있었던 문제를 회사의 동료나 상사에게 털어놓는가?
• 만약 당신이 동료와 파트너가 되어 같이 일하는 상황에서 아이들 돌보는 문제 등으로 집에 가야만 한다면, 그런 상황을 편한 마음으로 설명할 수 있는가, 아니면 집에 가기 위해 유급 휴일이나 휴가와 같은 핑계를 댈 것인가?
• 회사 동료나 상사와 함께 비공식 행사에 참여할 때, 당신은 이들과 무슨 대화를 나누는가? 조직의 다른 사람과 쉽게 친해질 수 있는가? 당신이 정기적으로 만나는 직장 동료는 몇 명이나 되는가?

     

  질문

• 상사가 말을 할 때 끼어드는 일은 적절한 것인가?
• 만약 당신이 상사의 의견에 동의 하지 않는다면, 직접 말하고 싶다는 용기를 느끼는가? 다른 사람들 앞에서 상사의 의견에 반대해도 괜찮은가, 아니면 상사를 개인적으로 만나서 상사에게만 의견이 다르다는 뜻을 알려야 하는가?
• 상사는 당신의 업무 수행에 관하여 전부 말해 주는가? 아니면 어떻게 해야 할 것인지 당신 스스로 추측해야 하는가?
• 만약 당신의 상사가 자신들에 대한 평가를 당신에게 부탁한다면, 당신이 생각하고 느낀 것을 편안한 마음으로 확실하게 말할 수 있는가?
• 상사로서 당신의 부하직원이 위의 문제에 어떻게 대답할 것이라고 생각하는가?

     

  질문

• 당신의 업무 상황에서 보상이나 처벌로 생각하는 것은 무엇인가?
• 당신이 하고 있는 일을 생각해 보기 위해 주의를 기울여야 하는 신호는 무엇인가?
• 다른 사람의 눈에 보이는 보상을 받을 때, 당신은 그 사람이 어떤 일을 했기 때문에 보상을 받는지 분명히 알 수 있는가? 다른 사람이 처벌을 받을 때, 그들이 처벌을 받고 있다는 것을 알 수 있으며, 어떤 일 때문에 처벌을 받는지 알 수 있는가?
• 조직에서 사람들의 지위의 높낮이를 구별할 수 있는가? 그리고 그들의 지위가 무엇에 근거하고 있는지 분명히 알 수 있는가?

     

  질문

• 당신과 조직은 업계의 다른 조직과 관련하여 자신을 어떻게 정의하는가? 조직의 미래에 대한 포부는 무엇인가?
• 당신의 조직은 지배적인가, 아니면 단지 틈새 시장을 맞거나 주어진 환경에서 할 수 있는 것만 수동적으로 행하는가?

     

  질문

• 최근 몇 년 동안 당신의 조직이 내린 한두 가지의 핵심적인 결정을 생각해 봤을 때, 그 결정은 궁극적으로 무엇에 기초하고 있는가? 정보는 어떻게 정의되는가? 무엇이 사실 또는 의견으로 다루어지는가? 결정을 내릴 때 결정적인 요소들은 무엇인가? 결정은 최종적으로 무엇에 기반을 두고 있는가? 그것은 사실인가, 의견인가? 만약 의견이라면, 누구의 의견이 중요하게 받아들여지고, 이런 의견에 신빙성을 부여하는 것은 무엇인가?
• 당신의 조직의 의사결정 시스템에 있어서 완전히 도덕적인 것에 1점을 매기고, 완전히 실용적인 것에 10점을 매긴다면, 당신의 조직에 몇 점을 줄 수 있는가?

     

  질문

• 당신의 조직이 정해 둔 시간에 관한 규정에는 무엇이 있는가?
• 늦거나 빠른 것, 또는 일찍 출근하거나 일찍 퇴근한다는 것은 무엇을 의미하는가?
• 회의는 정시에 시작되고 끝나는가?
• 당신이 누군가와 약속을 정할 때, 적당하다고 생각하는 시간은 어느 정도인가?
• 한 번에 2개 이상의 일을 처리하는 것이 어려운가?
• 목표나 일정에 차질을 빚었을 때 조직은 어떤 반응을 보이는가?

     

  인간의 현재의 견해와 자세라는 가정은 공동체 구성원과 현재의 집단을 반영하며, 인간의 문화에 애착을 갖는 이유 중의 하나는 자신이 가치 있다고 여기는 집단에서 이탈자가 되고 싶지 않기 때문. … 즉 문화적 가정이 갖는 힘의 원천 중 하나는 이런 가정들을 집단 내에서 공유하며, 집단 내에서 행동하려 한다는 것이다. 우리가 문화의 변화를 지지한다면, 그것은 사실상 공유하는 특징 중의 하나를 고치자고 집단 전체 또는 공동체에 요구해야 한다는 것이다.

     

• 업무 완수의 본질에 대한 가정
• 조직은 문제를 식별하고 발전시킴으로써 탄력을 받는다.
• 일은 문제를 식별하느냐의 여부에 따라 신속하게 해결될 수 있다.
• 하나의 문제를 여러 부분으로 나누고, 각 부분을 해결한다면 문제의 상호 의존성 때문에 중대한 문제도 해결할 수 있다고 가정할 수 있다.
• 일단 변화가 충분히 진행되면 문제를 인식할 수 있고, 지정할 수 있다. 경영진은 문제를 신속히 진단하고 해결하여 새로운 구조와 개선을 위해 준비하고, 추가적인 이행을 보류하는 여유를 갖는가.
• 우리는 '영웅' 문화라는 것을 가지고 있는데, 말하자면 이는 화재가 더 커지기를 기다렸다가 불을 끄는 것이다. 이때 임무를 훌륭하게 수행해낸 소방관에게 보상한다. (그러나 소방관이 보상받는 문화는 방화범을 낳는다는 것을 기억해라.)
• 응급 처치는 항상 새로운 구조나 새로운 프로세스로 이루어져야 하며, 일단 새로운 구조나 프로세스가 수집되면 일은 완수된다. 이행은 다른 사람의 몫이다.
• 모든 어려움과 역경은 해결될 수 있으며 신속한 구조적 해결 방안을 따라야 한다. 새로운 구조나 프로세스를 발표한 뒤에는 실행의 어려움이나 어려운 문제에 대해 고민할 필요가 없다.
• 해결책으로 종종 팀이나 그룹의 구성이 제시되는데, 일단 팀이 구성되고 나면 일이 완수된 것으로 가정한다.

     

• 사람들에 대한 동기 부여의 가정
• 사람들은 자기 자신을 위해서 일할 것이라는 가정을 할 수 있다. 그래서 사람들은 자극을 받고 헌신한다.
• 사람들은 성공할 것이라고 가정할 수 있으며, 성공은 당연히 기대할 수 있고 얻을 수 있는 것이다.
• 사람들이 일에 관하여 사회적 요구나 자아가 없다고 가정할 수 있다.
• 당신은 사람들이 회사를 위해 오랜 시간 동안 일하거나 집으로 서류 가방을 가져가서 일을 처리하도록 바랄지 모른다.
• 집단은 스스로 일을 잘 해낼 것이라고 가정하고 우선순위를 정한다.

     

• 경영 과정에 대한 가정
• 조직은 절차와 숫자를 중시한다.
• 모든 것은 돈과 비용이다.
• 비용을 떠올리게 하는 것은 좋은 일이다.
• 조직은 명령과 통제 방식으로 운영
• 경영자가 결정하고 직원은 따른다.
• 특히, 눈에 보이지 않는 문제나 측정하기 어려운 영역에 대해서는 거의 책임지지 않으며 자유롭다.
• 팀워크는 추구하지만, 보상 제도는 다분히 개인주의적이며 '영웅'에게 보상할 것을 강조한다.
• 기술자가 회사를 움직인다고 생각한다.

     

• 조직 풍토
• 평등주의 적
• 형벌주의적이며 비난하는 문화를 가지고 있다.
• 모른다고 말하거나 실수를 인정해서는 안 된다.
• 자신의 실수를 인정하려는 사람은 없으나, 다른 사람이 저지른 실수에 대해서는 이야기하는 것을 좋아한다.
• 함께 일하는 것에 대해서는 별다른 유인책이 없다.
• 비난을 받게 된 실수는 지금까지의 많은 성과들을 상쇄해 버리고, 결과적으로 당사자는 낙인이 찍혀서 앞으로의 일이나 승진에 제한을 받게 된다.
• 실수를 저지른 사람으로 한번 낙인이 찍히게 되면, 앞으로 그 사람과 일하게 될 직원들까지 영향을 받는다.

     

  경제적 위협: 변화하지 않으면 사업이 실패하거나 시장 점유율을 잃거나 또 다른 손실을 경험할 것이다.

  정치적인 위협: 변화하지 않으면 더욱 강력한 집단이 당신의 이익을 지배하고 이익을 얻게 될 것이다.

  기술적인 위협: 변화하지 않으면 무용지물이 될 것이다.

  법률적인 위협: 변화하지 않으면 감옥에 가거나 많은 벌금을 물게 될 것이다.

  도덕적 위협: 변화하지 않으면 이기적이고 사회적으로 무책임하게 보일 것이다.

  내부의 불안: 변화하지 않으면 당신 자신의 목표나 이상을 달성할 수 없을 것이다.

     

  원칙 1: 생존에 대한 불안감과 자책감이 학습에 대한 두려움 보다 커야 한다.

  원칙 2: 학습에 대한 두려움이 생존에 대한 불안감의 증가보다 더 작아야 한다.

     

     

  

  변화관리 프로세스 모델

     

     

  나는 상점 지배인을 일을 시작했다. 나는 상점에서 직원 모두를 잘 알고 있었다. 내가 10개의 상점들을 관리하는 지역으로 … 모두 일고 있음… 지역 담당자가 되었을 대 사람들을 더 이상 개인적으로 친근감을 느낄 수 있을 만큼 알 수가 없다… 나는 체계와 처리 절차를 고안해야 했으며, 직속 부하직원들을 통해 그것들을 통제하고 실행해야 했다. 그러나 이런 단계에 접어 들면서 그것들은 완전 다른 일처럼 느껴졌고, 훨씬 더 비인간적이었다. 이는 나의 관리자로서의 커리어에 있어서 가장 중요한 변화였다.

     

  성숙기의 조직의 사람들은 초창기와 성장기 시절에 그랬던 것만큼의 강한 문화적 애착이 없다. 그러나 문화가 회사의 구조와 일상에 깊게 내재하기 때문에 성숙한 회사는 문화를 변화시키기가 더욱 힘들다.