협상의법칙II허브코헨,능력,신뢰,우월감,문화교류,예수,스타일,모세,팀,사실,마무리,시작

협상의법칙II허브코헨,능력,신뢰,우월감,문화교류,예수,스타일,모세,팀,사실,마무리,시작

   

협상은 신념과 행동, 현재의 상태와 미래의 바람직한 성과 사이에 생기는 격차를 매워 주는 훌륭한 수단이다.

   

"자신과 자신의 미래 경영 능력을 신뢰하지 못하는 것보다 암담하고 참혹한 비극은 없다." -사울 알린스키

   

   

만약 우리가 똑같은 일을 되풀이하려는 충동에 휩싸이면 출입구만 다를 뿐 결국 우리는 과거와 똑같은 미래에 도착하게 된다는 것을 알 수 있다.

   

변하는 것이 많아질수록 변하지 않는 것도 많아진다.

   

나의 협상 전략은 대개의 경우 일단 상대로 하여금 우월감을 느끼도록 하는 것이다.

   

모든 협상을 일종의 문화교류로 보는 것이 중요하다. 이것이야말로 상대의 다른 관점을 인정하는 시발점이기 때문이다.

사람들의 정보를 노출하기도 하지만 감추려는 경향도 있기 때문에 모르니까 가르쳐 달라는 태도를 견지하며 정보를 모아야 한다.

   

목적이 있는 거래나 협상을 할 때는 감정을 조절하며 사태를 바라보자. 그렇게 해야 사태의 유형과 관계, 상호연관성 등을 파악할 수 있다.

상대의 행동방식에 효과적으로 영향을 미치려면, 먼저 상대의 신념과 동기, 가치, 필요 등에 관한 정보를 수집하자.

항상 자신을 문제해결사로 생각하고 양측의 진정한 관심사와 이익을 충족시킬 수 있는 독창적인 대안을 모색하자.

모든 행위는 행위자의 관점에서는 합당하기 때문에, 문제를 행위자의 눈으로 바라보도록 노력하자.

적을 다룰 때, 그들을 변화시키려 할수록 그에 정비례해서 그들이 인내할 수 있는 고통의 한계가 커진다는 사실을 명심하자. 그들은 입장을 고수할 경우보다 입장을 바꿀 경우의 비용이 적게 든다고 확신해야만 행동을 바꾼다.

너무 신경을 쓰면, 아드레날린이 분비되어 흥분하거나 상대에게 당하고 만다.

비이성적이고 감정적인 대화상대를 만나거나 막다른 골목에 이르더라도 지나치게 신경 쓰지 않는 태도를 견지하도록 노력하자.

   

첫째, 아이들은 열망 수준은 매우 높다. 아이들은 가질 수 있다고 생각하는 것은 궁극적으로 가지게 될 가능성이 높음을 알기 때문에 목표를 높게 잡는다. 아이들은 많이 바랄수록 많이 얻는다" 라고 생각한다. 또한 아이들은 경험을 통해 그 사실을 잘 안다.

   

"목표를 높게 잡아야 그 비슷한 것이라도 얻는다."

   

둘째, 아이들은 의사결정 과정에 핵심을 알고 있다. 엄마-> 아빠-> 할머니-> 할아버지.

   

셋째, 아이들은 "안 돼!"라는 말이 협상의 시작임을 감각적으로 터득한다. 아이들 자신의 제안이 받아들여지는 데는 시간이 걸린다는 사실을 본능적으로 인식한다. 그러므로 아이들은 부모가 지칠 때까지 끈질기게 기다린다.

   

넷째, 아이들은 이미 수년 간 부모와 상호작용을 해오면서 부모의 행동방식을 자신에게 유리하게 형성해 놓은 상태다. "불상을 만든 자는 결코 부처를 존경하지 않는다"는 말처럼 아이들은 두려울 게 없다.

   

우리는 이러한 양자택일에 얽매일 필요가 없다. 일부 초등학교 교사들의 문제점은 교사가 영리한 학생을 알아보는 방법을 은연중 학생들이 깨닫게 해준다는 것이다. 개별적으로 질문했을 때 정답을 말하거나, 학급 전체에 질문했을 때 제일 먼저 손을 드는 학생이 영리한 학생이라는 식으로 말이다. 감수성이 예민한 어린 학생들은 쉽게 나름대로 결론을 내리게 된다. 주어진 과제에 반응하는 속도가 성공의 지름길이라고.

   

예수는 새로운 사고방식을 가르치면서 세상을 바꾸려 했는데, 그 결과물이 바로 신약성서다. 타인의 행동방식에 영향을 미치는 능력과 정보를 활용하는 능력으로 보건대 예수는 협상의 천재였다. 예수는 그를 따르는 사도와 신도의 지지를 얻기 위해서도 협상했지만, 가난하고 힘없는 사람들을 대신해 하나님과도 협상했다.

   

meekness maneuver.

   

사실 저항할 힘이 없는 적을 쳐부순들 무슨 만족이 있겠는가?

   

하나님은 직접 모세를 쓰지 않고 아론을 협상가로 썼다. 왜? 모세를 직접 쓰지 않았을까?

1. 사안에 대해서 지나치게 신경을 쓰기 때문, 2. 너무 많은 권한을 갖고 협상에 나서기 때문(나라나 기업, 사업 등을 위한 협상에 나서지 말아야 할 첫 번째 사람을 꼽으라면 나는 의사결정권자라고 말하겠다), 한 발 물러서서 생각해 보면 자신을 위한 협상에 나서지 말아야 할 사람은 바로 자기 자신임을 깨달을 수 있을 것이다.

또한 자신의 권한을 자제하면 문제는 쉽게 풀릴 수 있다. 항상 "일리 있는 말씀입니다만, 우리 임원들과 함께 검토해 봐야겠습니다"라고 말하는 여유를 가질 필요가 있다.

   

10년 전 나는 어떤 여자와 여러 번 협상한 적이 있었는데 그녀의 동업자이자 남편은 항상 그 지역에 없었다. 그 바람에 어떤 합의가 이뤄져도 늘 임시적인 합의일 뿐 남편의 최종 승인을 기다려야 했다. 그런데 몇 년 뒤, 그녀에게 남편이 없다는 사실을 알게 되었다. 누차 강조하지만, 절대로 시간에 쫓겨 우발적으로 성급한 결정을 내리지 말아야 한다.

   

하나님은 협상을 성공시키려면 독창성과 끈기, 자기확신, 침착성, 사고 및 행동의 유연성 등이 필수적임을 이해하고 있었다.

무엇보다도 전지전능한 하나님은 이집트에서 노예들을 구출 하는 것이 모세가 맡은 임무 중에서 가장 손쉬운 일로 여겼을 것이다. 오히려 모세에게 어려운 일은 해방된 수천 명의 노예들을 자유를 위해 싸울 수 있는 진정한 국민이자 신자로 변모시키는 것이었으리라. 사실 모세는 나중에 해방된 노예들이 자발적으로 동참하도록 유도하는 능력으로 평가 받게 된다. 그것이 바로 협상을 통한 리더십이다.

   

셋째, 하나님은 팀을 이뤄 협상에 임하도록 지시했다. 동료가 있으면 부담감이 덜하고, 의논할 기회를 가지게 되고, 융통성을 발휘하기 쉬운 장점이 있다.

   

협조 관계에서 경쟁관계로 변하는 것은 어쩔 수 없다 해도 이런 사람들과 처음부터 경쟁관계로 시작해 그것을 협조관계로 바꾸기는 참으로 어렵기 때문이다.

   

훨씬 강력한 상대와 협상할 때의 요령이다.

1. 협상이 공동의 관심사를 다루는 것임을 인식하도록 상대를 유도하자. 문제를 푸는 해법에 대해선 이견이 있겠지만, 궁극적인 목적과 관련해서는 공통분모가 많음을 상기시키는 것이다. 협상 자체를 모세와 하나님 사이의 대립으로 보지 말고, 협상 당사자들과 문제 사이의 대립으로 봐야 한다.

2. 양측 모두 만족할 만한 해결책이 나오도록, 문제를 다른 방식으로 정리하거나 쟁점을 새롭게 재구성해 볼 필요가 있다.

3. 협상을 시작할 때는 반드시 겸손한 자세로 상대를 존중해야 한다. 자신보다 우월하고 강력한 위치에 있는 사람에 대해서는 그에 걸맞는 존중과 대우가 필수적이다.

4. 모세는 하나님이 선택된 사람들에게 이미 많은 것을 투자했다는 사실을 은근히 상기시키기 위해 노력했다. 이렇게 이미 지금까지 함께 진행해 온 것, 즉 시간이든 돈이든 투자한 것이 있음을 은연중 상기시켜보자.

5. 모세는 하나님이 이스라엘 사람들은 바로 하나님의 백성이라는 사실을 깨닫도록 노력했다. 즉, 하나님 자신이 선택해서 그들을 이집트에서 구하고 자유를 주었다는 선택해서 그들을 이집트에서 구하고 자유를 주었다는 점을 상기시킨 것이다. 이렇게 상대의 선택으로 협상 자리가 만들어졌음을 상기시킬 필요가 있다.

6. 모세는 하나님이 이스라엘 사람들을 멸할 경우, 그 결과를 고려해 보도록 유도했다. 하나님이 자신의 백성을 멸하면 적들이 어떻게 생각하겠는가? 더구나 적의 적은 친구라는 생각이 상식으로 통하는 중동지방 아닌가. 이렇게 협상 결렬 시의 결과를 고려해보도록 유도하자.

7. 모세는 하나님이 멸하려는 백성들이 하나님이 그렇게 아끼고 여러 가지를 약속해 부었던 사람들의 후손임을 기억하게 했다. 즉, 이미 한 약속을 집어삼키지 못하도록 상황을 조성하는 방법이다.

   

열망과 수준과 성과는 밀접한 관계가 있으므로 목표를 높게 잡자.

협상에서 아니오라는 말은 거부의 뜻이 아니다. 그것은 협상을 시작할 때나 예상치 못한 상황에서 나오는 반사적인 반응일 뿐이다.

상대의 방식대로 제시하는 쟁점이나 사안을 그대로 받아들일 필요가 없다.

성급한 반응은 치명적인 결과를 낳을 수 있으므로, 침착하게 질문하고 상황을 파악하자.

상대의 기습적인 제안에 당황하거나 뚜렷한 결정을 내리기 어려운 경우에는 생각할 여유를 찾자. 잠시 휴식을 청하는 방법도 있고, 때로는 펜이나 손목시계에 감정이입을 하는 방법도 좋다.

여러분보다 훨씬 많은 경험과 지식을 갖춘 사람들에게는 잘 모르겠습니다. 무슨 말씀이신지 .. 부디 도와주십시오 와 같은 식으로 대응하는 게 가장 좋다.

대개의 경우 공손하고 겸손한 태도로 협상을 시작하는 것이 바람직하다.

최소 의사결정권자는 협상의 핵심에서 벗어나 있어야 한다. 만약 그것이 불가능한 상황이면, 최고 의사결정권자에게 발언 수위를 조절할 필요성을 인식시킬 필요가 있다.

가능한 한 동료와 함께 협상에 임하는 것이 좋다.

상대의 부드러운 반응을 이끌어내려면 전략적으로 부드럽고 겸손한 자세로 협상을 시작해야 한다. 설령 이 방법이 효과가 없더라도, 협력관계에서 경쟁관계로 변하는 것이 반대의 경우보다 더 쉽기 때문이다.

   

모세의 협상 방식을 활용하자.

   

그럴 만한 자격이 있는 상대에게는 겸손한 자세로 존중의 뜻을 표한다.

함께 한 기존의 이력이 보존할 필요가 있는 것임을 상기시킨다.

협상은 공동의 관심사를 다루는 게임이므로, 처음부터 대립사안에 초점을 맞추지 말고 서로에게 이익이 되는 사안부터 시작하는 게 좋다. 이견이 대두되면, 최종목표에 내재된 공통분모를 끄집어낸다.

의견충돌이 있으면, 오히려 그것을 서로가 만족할 수 있는 해법을 찾는 기회로 인식해야 한다.

상대가 지금까지 기울인 노력을 상기하도록 유도한다.

상대의 제안이 그들은 미처 생각하지 못한 부정적인 결과의 가능성을 내포하는 경우, 반드시 그것을 지적한다.

상대가 말을 바꾸지 못하도록 그 동안 그들의 한 약속과 그에 대한 당신의 믿음을 언급한다.

   

스타일이란 협상하는 방식HOW 곧 접근방식과 매너이다. 말하는 내용보다 스타일이 더 중요하다는 점을 명심하자.

반면 협상 내용은 품질이나 배달일자, 물량, 가격, 기술이전, 계약문구 등 툭 터놓고 타협할 수 있는 것 혹은 양을 잴 수 잇는 것을 다룬다. 이러한 항목들을 쉽게 말로 표현할 수는 있지만, 협상 타결의 관건은 결국 협상의 내용이 아니라 스타일이다.

   

미국인들의 특징 -토크빌

1. 미국인들은 흑백을 쉽게 가릴 수 있는 간단명료한 쟁점을 좋아한다.

2. 미국인들은 언제나 쾌활하고 희망에 차 있는, 맹목적일 정도로 낙천적인 사람들이다.

3. 미국인들은 친근하고 진실한 사람, 결점이 있고, 인간미 넘치는 사람을 좋아한다.

   

사실 협상하기 가장 어려운 상대는 미친 사람이다. 그리고 두 번째로 어려운 상대는 비이성적인 사람이다. 세 번째는 자신이 위기에 몰린 경우에도 상황을 파악하지 못하는 '바보'다. 그러므로 상대가 적대적 혹은 고압적으로 나올 때, 미친 척하거나, 비이성적인 태도를 보이거나, 바보짓을 하면 효과적이다.

   

협상은 사실 상품이나 제안을 파는 것이 아니라, 바로 자기 자신을 파는 과정이기 때문이다.

   

요약

협상에서는 어떻게 행동하는가(행동양식이나 접근방식)가 무엇을 말하는가(용어나 내용)보다 더 중요하다.

사람의 메시지 자체보다는 메시지를 전달하는 사람의 매너에 더 큰 영향을 받는다.

훌륭한 협상가의 스타일은 영향을 주는 상대로 하여금 공감하고 존경하게 만든다.

미국에서 정치인, 경영인, 영업사원 등 설득에 능한 사람들은 다음과 같은 특징이 있다.

'상대가 선택하기 쉽도록 복잡한 개념을 쉬운 말로 풀어 설명한다.

'미래에 대해 낙관적인 생각을 갖고 있다.

'이웃집 아저씨나 아가씨 같은, 평범한 사람의 이미지를 가지고 있다.

'다정다감하고 겸손하며 가식이 없다.

'자신을 낮출 줄 아는 유머 감각이 있고, 인간미가 넘친다.

협상을 시작할 때는 상대의 입장을 이해하고 최대한 자신을 낮추면서 협조적인 분위기로 나가며, 더불어 계산된 무능력함을 보이는 것이 좋다.

협상의 세계에는 종종 온갖 속임수와 교묘한 기술이 동원되는데, 이를 가벼운 마음으로 줄길 줄 알아야 한다. 사생결단을 낸다는 식보다는, 이왕이면 즐겁게 협상하는 편이 좋다.

   

요약

다른 사람을 정형화하거나 편협하게 분류하여 근거 없는 가설을 세우는 것은 큰 실수이다.

창조적인 협상가는 공공연히 밝혀진 사실 이면에 숨어 있는 이해관계와 필요를 발견할 줄 알아야 한다.

항상 목표에 초점을 맞추자. 본질과 무고나한 부분이나 사소한 일에 감정적으로 집착하지 말자.

만일 두 가지 대안이 시간적 혹은 공간적 면에서 유사하게 보인다면, 그 둘을 대조해 봄으로써 더 매력적으로 보이는 것을 택할 수 있다.

우리는 자신이 알거나 좋아하는 사람 혹은 자신과 닮은 사람에게 더 쉽게 동의하는 경향이 있다.

호의를 베풀고 귀중한 것을 주면, 받은 사람은 보답하려는 경향을 보인다.

협상이란 서로에게 득이 되는 교황이 이루어지도록, 양측이 서로 선호사항을 공유하며 상호작용 하는 문제해결과정이다.

방법(어떻게)적인 면에서는 융통성을 보이면서, 동시에 이해관계나 협상 목표(무엇)를 늘 염두에 두도록 하자.

   

사실을 숭배하다 보면 진실을 발견하지 못한다.

   

협상에서도 더 많은 정보를 발견하고 논의할수록 합의에 도달하기가 더 쉬워진다.

   

"성공은 육체에 이롭다. 그러나 실패는 정신을 성장하게 한다. "

   

양보는 그것을 얻어내기 위해 수혜자가 들인 노력에 비례하는 만큼 가치를 인정받고 평가 받는다. 그러므로 상호 신뢰가 부족한 환경에서는 이러한 규칙이 적용된다. 상대가 노력하게 만들어라.

   

"하나님을 웃게 만들고 싶다면 하나님께 네 계획을 이야기하라"

   

DAMAGE CONTROL

1. 남이 폭로하기 전에, 나쁜 소식은 전부 먼저 밝힌다.

2. 스스로에 대한 폭로는 정직하고 정확해야 한다.

3. 환경이나 남을 탓하지 말고 자신의 실수에 완전히 책임지는 태도를 보인다.

   

유명한 시인 하인리히 하이네는 임종하면서, 하나님이 자신의 죄를 용서하시겠냐고 그의 가족에게 물었다. 그들이 질문에 답하기도 전에 그는 곧바로 이렇게 말했다.

물론 용서하실 거야. 용서하는 것이 그 분의 직업이니까.

   

협상 마무리.

1. 협상 과정에 충분히 투자한다. 시간과 노력을 투자함으로써, 기대치와 계획에 영향을 주고 사는 사람과 파는 사람이 훗날 느낄 수 있는 후회를 최소화할 수 있다.

2. 둘째, 비교 기준을 제공한다. 상대가 관적인 자료를 볼 수 있다면, 제시된 조건을 평가하는 데 도움이 된다.

3. 셋째, 양보의 정도를 이용해 거래의 최고점을 알린다. 가장 큰 양보로 시작해 점차 양보하는 정도를 줄여 가면서 처음의 입장에서 서서히 물러난다. 이렇게 하면 상대에게 최종한계가 다가오고 있음을 알릴 수 있다.

4. 상대를 협상에 끌어들였다면 선택권을 제공한다. 사람들은 자신이 뭔가를 만드는 데 도움을 제공했다면 그것을 지지한다. 이 점을 명심하고 상대가 협상 과정에 참여하도록 만들어야 한다. 최후통첩이라는 인상을 주지 않도록, 최종합의에 포함될 요소들에 대해 유연한 자세를 취하자.

   

요약

전략적 상호작용이 일어나기 전에 자신의 행동 방향을 제시해 줄 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정한다.

스타일에서 융통성을 보임으로써 방법적인 면에서 마지못해 몇 가지 양보할 수 있으며 그 대가로 내용면에서 양보를 얻을 수 있다.

모든 논의는 배려와 따뜻함을 전달할 수 있는 태도나 공통관심사로 시작한다.

가장 까다로운 문제 또는 제로섬 문제는 가장 마지막으로 미뤄둔다.

인간은 복잡하고 다면적인 존재이므로, 협상 범위를 넓히기 위해서는 표면 아래에 있는 것을 밝혀야 한다. 그러면 거래와 교환을 성사시켜 합의를 촉진할 수 있다.

양보는 상대가 그것을 얻기 위해 노력하지 않았을 경우 제대로 인정받지 못한다.

잘못을 저질렀다면 토를 달지 말고 무조건적으로 사과하자.

마지막에 가서 상대의 동의를 얻을 수 있는 네 가지 주요 기준이 있다.

1. 충분한 투자, 2. 비교의 기준, 3. 최종한계가 다가오고 있음을 알게 해주는 양보의 정도

4. 특정 결과를 얻는 과정에 관여했다는 느낌.

   

상대방이 당신에게 분별력과 영향력이 있다고 생각하면 설령 그렇지 않아도 실제로 당신은 분별력과 영향력을 갖는 것이다.

그러므로 항상 자신에게 협상에 성공할 수단과 선택권이 있다고 믿어야 한다. 그렇지 않으면 남의 손에 휘둘리기 쉽다. 자신을 의심하고 자신감을 가지지 못하면 모르는 이의 친절에 의존할 수밖에 없게 된다. 그러한 태도는 경쟁이 심한 문화에서 전혀 도움이 되지 않는다.

가만히 보면 사람들은 상대방의 장점은 과대평가하는 반면 자신의 장점은 과소평가하는 경향이 있다. 우리는 다른 사람이 성취한 일을 보고 그 사람을 판단하지만, 스스로를 돌아볼 땐 잠재력을 얼마나 발휘하지 못하는가를 보고 판단한다.

   

모든 후퇴는 잠재적인 전진의 씨앗을 품고 있다.

모든 협상에는 시간(Time), 정보(Information), 그리고 힘(Power),즉 TIP이 존재한다.

자신을 과소평가하지 말라. 당신은 틀림없이 처음에 생각했던 것보다 더 많은 잠재력과 선택권을 가지고 있다.

   

시간은 두 지점 사이의 가장 긴 거리이다. -테네시 윌리엄 'Glass Menegeries'

   

아이는 스케줄과 의무 또는 데드라인을 걱정하는 미래지향적인 부모와 살고 있지만, 대개 현재지향적이다. 아이가 숙제를 하겠다고 말하고도 시작하지 않는 것은 반항하거나 약속을 어기는 것이 아니다. 다만 자신이 좀 전에 했던 약속의 기억보다 훨씬 더 강렬한 현재의 자극 텔레비전, 인터넷 또는 비디오 게임에 영향을 받는 것일 뿐이다.

   

시간에 대한 인식은 나이가 들어감에 따라 변한다. 개인적인 얘기를 하자면, 50세 생일을 맞았을 때 인생을 농구로 치면 나는 더 이상 전후반을 전천후로 뛸 체력이 없다는 사실을 깨달았다. 60세가 되었을 때는 인생이라는 게임에서 연장전에 접어들었구나 하는 생각이 스쳤다.

   

기대는 현실보다 거창하다는 이치를 생각해 보자. 이 이치를 토대로 추론해 보면, 일단 제공된 서비스의 가치는 감소될 수도 있다는 결론이 나온다.

   

이른바 가장 오래된 직업이라는 매춘부가 선불로 달라고 하는 것도 비슷한 예이다. 이것이 바로 창녀의 법칙이다. 파는 사람은 상대의 필요가 최고조에 달했을 때 가격을 정하는 것이 유리하다는 사실을 알고 있다는 뜻이다.

   

요약

시간은 스트레스를 받고 의사결정을 서두르게 만든다.

양보와 합의는 대개 데드라인이 가까워졌을 때 이루어진다.

데드라인에 가까워질수록 자신감을 가지고 침착함을 잃지 말도록 하자. 초조해 하고 공연히 법석을 떠는 것을 흔들의자에 앉아 있는 것과 같다. 뭔가 하기는 하지만, 아무런 결과도 얻지 못한다는 말이다.

데드라인을 포함하여 모든 것은 유연성을 가지고 있따. 그렇기 때문에 데드라인도 협상의 대상이 되는 것이다. "목사님이 아멘이라고 할 때까지는 끝난 것이 아니다. "

   

우연은 놓치기에 너무 아까운 기회이다.

   

   

수 년 전 나는 한 의회의원에게, 같은 정당에 속한 대통령이 정치적으로 큰 위기에 빠졌을 때 왜 돕지 않았는지 물었다. 그 의원은 비행기가 이륙할 때도 함께 하지 않았는데, 어떻게 추락했을 때 함께 할 수 있겠소?"라고 은유적으로 대답했다.

   

중요한 것은 상대의 참여를 유도해 협상의 처음 단계부터 그 사람을 개입시키면, 상대가 결과를 더 잘 수용하고 지지하는 경향이 있다는 점이다.

   

사전에 소란행위가 발생했을 때 감정적으로 대응하기 보다는 사전에 그들의 태도를 변화시키는 데 주력... 음식을 가지고 가서... 친절하게 한 다음. '댁들 같은 이웃을 두게 돼서 기쁩니다. 먼젓번 살던 사람들은 음악을 너무 시끄럽게 틀었거든요'라고 말한다.

   

협상에 임하는 사람들의 만족도

1. 협상 과정이 정당했는가? 상대가 내 의견을 귀담아 듣고 내 관점을 존중해 주었는가?

2. 최종협상안이 나의 필요와 관심사항 그리고 특히 나의 기대치를 얼마만큼이나 만족시켰는가?

   

정보수집

1. 상대가 나와 협상을 하는 이유

2. 상대의 협상 제한 시간과 데드라인

3. 상대의 정책결정권자 및 결정 방식

4. 상대의 분쟁 대응 방식

5. 상대의 협상 스타일

6. 상대가 가지고 있는 권한의 한계

7. 상대의 협상 경험 및 경력.

8. 상대가 협상을 성사시키기 위한 현실적인 대안을 가지고 있는지 여부

9. 상대가 협상으로 인해 얻는 보상

10. 상대가 감추고 있는 관심사항.

11. 상대의 도덕과 성실성 지수.

12. 상대의 결과에 대한 기대치.

13. 상대의 보고 대상.

14. 상대에게 예산이나 할당량이 있는지 여부

15. 상대가 협상에 대한 받는 보수의 형태.

   

요약

리드타임을 활용해 정보를 수집하고 제공하자.

인간의 만족과 불만족은 기대치와 현실의 차이로 결정된다.

협상의 시작 단계에서 상대가 현실적인 기대치를 가질 수 있도록 시기적절하고 적합한 정보를 제공한다.

정보수집의 기본공식은 많이 듣고 말은 적게 하며, 부드러운 표현을 사용하고 긍정적인 협상 기법을 사용한다는 것이다.

   

정말로 부패하는 것은 힘이 아니라 무력감이다.

   

   

힘이 우리 관심밖에 머무르는 경우

1. 동적인 힘이 가지는 위력의 정도를 파악하는 데 따르는 어려움 때문이다. 행위에 영향을 주는 인자가 종합적으로 존재하기 때문에 행동과학자들은 힘의 역할을 독립적으로 분리하거나 힘을 정량화하는데 어려움을 겪고 있다.

2. 공상가들은 현실은 이렇다는 것을 인식하는 데 주목했던 마키와벨리와는 달리 현실은 이래야 한다는 데 집착한다. 따라서 그들은 힘과 영향력 대신 진실과 사랑을 논한다. 이러한 유토피아적 이상이 그럴듯하게 보일 수도 있다. 현실과 충돌하기 전까지는 말이다.

3. 여전히 남아 있는 부정적인 인식 때문에 힘은 미국에서 가장 터부시되는 단어로 취급되고 있다.

   

어쨌든 여러분은 실제의 능력과 상관없이, 목적을 달성할 수 있는 자신의 능력을 과소평가해서는 안 된다.

다시 한번 강조하지만, 힘은 자신에게서 비롯된다.

   

협상에서의 비논리적인 형태

1. 아무리 이성적인 의사결정자라도 어느 정도 자만심이나 체면 때문에 그릇된 결정을 내릴 수가 있다. 의사결정은 수익성과 관계된 논리적인 근거나 확증에 의해서만 이루어지는 것이 아니라, 외부적으로 나타나지 않거나 심지어는 확인되지 않은 수많은 요인들에 의해 이루어지기도 한다.

2. 한 번 어떤 행동에 몰두하면 자신의 인식을 왜곡하게 되는 수도 있다. 이러한 인지적 불일치에 따라 우리는 잘못된 행동에 논리성이나 정당한 사유를 부여하고, 다시 똑같은 행동을 반복한다.

3. 목표와 전략을 세울 때 종종 상대의 반응을 계산에 넣지 않는다. 협상은 아무도 없는 빈방에서 이루어지는 것이 아니라 상대방과 상호작용하면서 이루어지며 서로의 의사결정이 상대에게 영향을 미친다. 그런 점에서 협상은 도박장의 룰렛게임이나 주사위놀이보다는 장기놀이에 더 가깝다.

4. 투자한 것 때문에 과정을 거꾸로 되돌리거나 손을 떼기가 어렵다. 우리가 변함없고 예측가능하며 한결같은 사람을 좋아하는 것도 이 일고나선의 원칙 때문인데 이로 인해 문제가 심화될 수가 있다.

5. 사회에서 승자를 경외하고 상주는 경향이 있다.

   

요약

중요한 건 내가 실제 가진 힘이 아니라 내가 힘을 가지고 있다고 상대방을 인식하는 것이다.

자신이 가진 선택권이나 일을 성사시킬 수 있는 능력을 과소평가하지 말자.

상품이나 서비스 아이디어, 제안 등을 파는 입장이라면 제품에 대한 경쟁률을 높이자.

바이어 혹은 소비자의 입장에서 알고 있어야 하는 것은, 물건을 파는 사람들은 돈이 때로는 말도 하고 걷기도 한다는 사실을 알고 있다는 것이다. 돈이 말해주지 않는 것은 자기가 과연 돌아올지 또는 언제 돌아올지 하는 것이다.

때로는 기존의 집단이나 합법성의 상징에서 벗어나는 것은 발전의 원동력이 된다.

자신의 중요한 가치나 원칙을 지키기 위해 위험을 감수하고 나아가 일정 부분 손실을 자초할 수 있는 인물이라는 인상을 심어주자.

   

적을 만나고 보니 바로 나 자신이었어...

   

세가지 요임에 제한.

1. 인간으로서 가지는 각각의 가치관이나 선입견, 감정, 개인적 성향, 결점, 습관, 야망 그리고 기대감 등이다.

2. 열매를 따기 위해 모험을 감수하려면 혼자서 하지는 말라. 먼저 여러 사람들을 개입시켜 문제를 풀어가도록 유도하는 것이다. 사실상 모든 협상에는 후원자 그룹이 있어서, 우리의 제안이 가지는 위력을 수십 배 증대시키며 우리가 가진 힘을 단합된 힘으로 전환 시킨다.

3. 나와 다른 역할을 맡고 다른 이해를 대표하는 상대방이 내게 행사하는 압력이다.

   

상식 원칙

1. 상대의 거부는 당신이 한 제안의 내용 자체보다는 그 새로운 제의가 언제, 어떠한 방향으로 자신에게 영향을 미칠까 하는 우려에서 비롯될 때가 많다.

2. 새로운 제안을 시행할 때는 후에 조정 단계가 필요하다는 점을 공적으로 시인한다.

3. 제안 사항을 단계별로 나누어 시간을 두고 점진적으로 실행하도록 한다.

노사협상에서 주로 사용하는 단체협상법은 이러하다. 일단 심의 중인 계약에서 경영진 측이 비용을 부담하지 않아도 될 새로운 제안을 수용하는 쪽으로 협상한 다음, 3년 후 재협상에서 그 때까지 발효되지 않고 있던 계약을 실행시키기로 협상하는 것이다.

4. 일반적인 수준에서 벗어나거나 상대가 기대하지 못할 만한 아이디어를 갑작스럽게 제시하는 일은 삼간다.

5. 당신이 가지고 있는 대안을 성급하게 먼저 밝히기 전에, 상대가 가진 대안 중에 그것과 유사한 것이 있는지 알아내기 위해 질문을 던져 탐색한다.

6. 심한 반대에 부딪쳤을 또는 일시적 후퇴를 검토한다.

7. 상대가 알지 못했던 새로운 정보나 사실, 전후관계 등을 제시하면 상대가 생각을 바꾸는 데 껄끄러움을 훨씬 적게 느낄 것이다.

8. 상대가 아니요 라고 말하는 근본적인 이유가 무엇인지 파악한다. 항상 상대의 기분을 존중하고 그에 따라 새로운 제안을 수정하면서 상대의 반응에 숨어있는 우려를 해결한다.

9. 사고방식을 전환하는 데는 시간이 필요하며, 그들이 속한 조직으로 되돌아가는 것 또한 그러하다. 더불어 그들 조직 역시 새로운 현실에 적응하고 타협해야 한다.

   

게임에서 이기는 자세란 육체적으로는 긴장을 풀고 정신적으로는 바짝 긴장을 하는 것이다. -아서 애쉬

   

요약

상대의 행동에 긍정적으로 영향을 주려면, 먼저 상대가 듣고 싶어하는 말로 시작한 다음 상대의 경험과 관계있는 예를 들어가며 당신의 생각을 명료하게 전달하는 것이 좋다.

직접적인 협박에 대한 최고의 대응은 무시하거나 못 알아 들은 척 하기 또는 상대방의 요구를 들어 줄 수 있는 권한이 없다고 하거나 웃어넘기는 것이다.

협상 과정이 진행되는 것을 여유를 가지고 지켜보면서, 분위기를 가볍게 하고 농담을 주고받으며 '신경은 쓰되 지나치지 않는' 게임 정신을 가지자.

   

나에게는 4,2000명의 자식이 있지만 아무도 찾아오지 않는다. 멜부룩스 , Two thousand year old man.

   

행복한 가정은 모두 똑같다. 하지만 불행한 가족이 불행한 이유는 각양각색 -톨스토이 (안나 카레리나)

   

아이가 어리석은 행동을 한 후 다른 애들도 그래요라고 변명하면 잘못한 만큼의 벌을 그대로 내리는 것이다. 결국 우리는 부화뇌동을 식별하고 거부할 줄 아는 독립적 사고 방식을 아이에게 키워 주어야 하지 않겠는가?

   

-받을 벌을 스스로 결정하게 한다.

아이들이 실수하거나 잘못하는 것은 당연하다. 대부분의 경우 아이들은 잘못했다는 사실을 알고 벌을 당연하게 받아들인다.

"좋아, 네가 아빠 엄마라고 생각해봐, 어떤 벌을 받아야 한다고 생각하니?"

놀랍게도 대부분의 경우 아이는 매우 심한 벌을 제시했고, 당연히 나와 아내는 벌을 감해 주었다. 이 방법은 자애롭고 이해심 많은 부모의 이미지를 아이에게 심어줄 수 있다는 장점이 있다. 또 아이는 자신이 참여한 만큼 결과에 순응하게 된다.

   

부모가 접하는 최대의 도전은 자녀와의 협상에서 윈윈의 성과를 이끌어내는 일이다.

   

발견이라는 진정한 항해의 목적은 새로운 풍경을 찾는 것이 아니라 새로운 눈을 갖는 것이다. -마르셀 프루스트.

   

우리 중 누구도 살아서 이세상을 벗어날 수 없다.

   

신경을 쓰되 지나치게 쓰지는 않는다.

   

   

희망이 있으면 책은 인간의 가장 좋은 친구가 될 수 있다. 그러나 희망이 사라지면 너무 어두워 책조차 읽을 수 없게 된다. - 그라우쵸 막스.

   

힘을 약학 만드는 것은 할 수 없다는 믿음뿐이다. -헤롤드 윌슨

   

자신을 차별화한다.

-미친 짓은 같을 일을 되풀이하면서 다른 결과를 기대하는 것이다. -리타 매이 브라운.

   

전화벨이 울리자 나는 깜짝 놀라 단잠에서 깨어났다. 얼마나 정신이 없었던지 내가 어디 있는지조차 알지 못했다. 무의식적으로 수화기를 들자 위엄 있는 목소리가 들려 왔다. 마치 하늘에서 들리는 소리 같았다. 영국인 특유의 권위적인 목소리는 "허브 코헨씨, 오늘이 마지막 날입니다. 체크아웃 하십시요" 라고 말했다.

처음에 나는 너무도 놀랐다.

"오늘이 마지막이고? 나는 아직 죽을 준비가 되지 않았는데?"

공포에 질린 내가 정신을 차리고 상황을 파악하기까지는 최소한 5초 이상이 걸렸다.

   

다시 택시를 타고 가면서 좀 전에 있었던 일을 돌이켜보니, 우리가 인생에서 가장 후회되는 대상은 결국 '했던 일이 아니라 하지 않았던 일'이라는 생각이 들었다. 인생의 길이만 중요한 것이 아니라 폭도 중요하다는 깨달음이 일었던 것이다.

   

   

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추가

   

비록 40년도 더 지난 일이지만, 아직도 설득과 세일즈의 필수 조건으로 박학다식, 대담함, 외양, 주도권 장악 등을 꼽는 사람들이 있다.

   

상대가 횡설 수설할 경우에는 어떻게 해야 합니까?

그때는 그들의 말을 기록하는 것이 중요합니다. 당신이 그들의 말을 진지하게 받아들인 유일한 사람일 테니까요.

   

의식적으로 당신이 당신 자신이 돼야 한다고 말하고 싶다. 아닌 게 아니라, 스스로에게 여유와 자유를 줄 수 있는 것은 바로 자신의 개성이다.

   

실제로 사람들은 적극적으로 접근해도 소용이 없거나 같은 과정을 반복해야 하는 처지가 되면, 자신의 행동을 수정하기 마련이다.

   

선한 사람이 아무 일도 하지 않으면 악이 승리한다.

   

나는 공산주의자 그리고 파시스트와 결혼생활을 해왔다. 그리고 그들 중 누구도 쓰레기를 들고 밖에 나가지 않았다. - 배우 겸 감독 리 그랜트

   

25분 늦었다면, "용서해 주십시오. 기다리게 해서 정말 죄송합니다. 거의 1시간이나 늦었군요. "

   

2층에서 떨어지면 멍이 들거나, 발목을 삐든지, 부러지겠지요. 하지만 다시 일어나 절뚝거리며 걸어갈 수 있습니다. 그러나 꼭대기에서 떨어지면 땅에 부딪힐 때 꽤 충격을 받을 겁니다.

   

• 상대가 놔와 협상을 하는 이유
• 상대의 협상 제한 시간
• 상대의 정책결정권자 및 결정 방식
• 상대의 분쟁 대응 방식
• 상대의 협상 방식
• 상대가 가지고 있는 권한의 한계
• 상대의 협상 경험 및 경력
• 상대가 협상을 위한 현실적 대안이 있는지 여부
• 상대에게 협상의 동기나 협상으로 인한 보상의 종류
• 상대의 내부에 감추어진 관심 사항
• 상대의 도덕지수
• 상대의 결과에 대한 기대치

     

  조직을 대표한다면

• 상대의 보고 대상
• 상대의 예산 규모와 협상 비중
• 급여 정도

     

  책에만 의존해서 협상을 배우는 것은 이메일로만 연애하는 것과 같다. 밖으로 나가서 과감히 부딪쳐라.