동기유발의 원칙, 라인하르트 슈프랭어

소상에 몰두할수록 사람들은 단기에 해결되고 양적 경향이 짙은 과제를 선호하게 되며, 창의성과 질은 무가치한 것이 되어 버린다.

   

나는 이미 얼마 전에 직속 상관에게 내적 사직을 통보했다. 이제 나는 날마다 주어지는 일상의 업무량을 해결할 것이지만 흥분하는 일은 더 이상 없을 것이고, 정확히 출근은 하겠지만 대신 퇴근도 정시에 할 것이다. 나는 이제 나의 사생활, 즉 우리 가족과 취미에 전념할 것이다.

:사내 조기퇴직…

   

적당한 조건이 갖춰진 상태라면 인간은 책임을 완수할 뿐만 아니라 스스로 찾아 나선다.

   

"나는 당신에 대해 많은 것을 알고 있소"라는 발언이야말로 이해를 가장 저해하는 주장이다. 어떤 것에 대해 알고 있다는 생각이 우월하다는 확신을 갖게 한다. 그리하여 관계가 모색되고 이해가 추구되기보다는 다른 사람에 대한 지배가 생겨나고 또 지속된다.

   

욕구 충족의 뒤를 좇는 한 욕구 충족은 속에 넣을 수 없다.

   

칭찬은 바로 직원의 행동에 자유에 제약을 가할 수도 있다. 칭찬이 넘치도록 쌓이고 난 후에 비로소 시작되지만 말이다. 누가 칭찬에 저항할 수 있겠는가? 조작당하고 수치심을 느끼는 가운데, 칭찬받는 자는 자신의 자유가 강탈당하는 것을 속수무책으로 지켜볼 뿐이다.

"공격에는 저항할 수 있지만 칭찬에는 모두가 무기력하다." 프로이드

   

칭찬은 위계 질서적 카테고리이다. 부모가 아이를 칭찬하듯, 칭찬은 위로부터 행해지는 것이다. 보디 랭귀지에서도 이러한 힘의 간극은 여실히 드러난다. 어깨를 두드리는 제스처가 그것이다.

   

오직 돈만이 도와줄 수 있다고 말하는 사람이야말로 도와 줄 수가 없다.

   

만약 어떤 사람이 가족에 충실하지 않을 경우, 그가 회사에 충실할 것이라고 믿는다면 내가 바보가 아니고 뭐겠소. 언젠가는 그 사람 때문에 골머리 앓을 일이 반드시 생길 거요.

   

사람들은 모두 개별 균형의 감정, 즉 아무런 문제없이 오랫동안 깨뜨려 놓기 불가능한 성과 행동의 개인적 균형 상태를 가지고 있다. 이것은 개인이 자발적으로, 그리고 내적 균형 감정이 오랫동안 유지되는 가운데 이루어 낼 준비가 되어 있는 모든 성과이기도 하다. 단기간 동안이라면 동기 유발의 중단이 가능하지만 장기적으로는 그 안정을 유지하는 세트 포인트인 것이다.

   

현실을 보면 인센티브, 보너스 및 특별 상여금을 통해 동기 유발화는 격려 시스템에 대한 새로운 의존성을 계속 만들어 내고 있다. 한 방향으로만 몰아대어, 우리의 손에서 자유로운 결정권을 모두 가로채 가는 원동력인 것이다. 직원들은 거의 강제적으로 동기 유발화라는 링거 주사에 기대는 만성 환자가 되어가고 있다.

   

창의성은 돈으로 자극될 수 없다. 창의력은 학습의 기쁨을 통해 생겨난다. 성과 준비 태세를 불신의 눈으로 곁눈질하기보다는 직원들의 창의적 성과 능력에 투자를 하자.

   

격려 제도는 극복이 아니라 회피의 한 형태이다. 동기 상실과 후퇴 태도의 근본 원인이 격려 제도로 인해 상쇄된 것일 뿐이다. 게다가 이제는 경영마저 대체할 기미를 보이고 있다. 제도가 운영되는 방식도 단순한 것처럼 보이더니, 그렇게 활발하게 운영되지 않는 책임 역시 격려 제도에 있었던 것이다.

   

오직 경쟁이 있어야만 120%를 달성하는 외근 직원이야말로 해고시켜야 되는 게 아닌가?

단기간의 성공으로 오늘날 그 어떤 기업도 더 이상 생존할 수 없다. 확실치 않은 단기간의 성공을 위해 기업이 치러야 하는 대가도 너무 크다. 항상 새로운 의견을 끊임없이 떠올려야 하기 때문이다.

   

성공한 경험이야말로 변화의 가장 큰 적이다. -헤르만 지몬

   

노아가 방주를 건설하고 있을 때 비는 아직 내리지 않고 있었다.

   

대화적 생각이란 인지와 평가에 관한 두 사람의 근본적인 차이점을 인정하고 그것을 대화의 출발점으로 삼는 것이다.

   

대화적 행동이란 대안적 행동 가능성에 근본적으로 열린 자세를 갖는 것을 뜻한다.

   

무엇이 당신의 동기를 상실시켰습니까? - 관계와 관련, 작업 구조와 관련.

   

직장에서 당신의 열의에 방해가 되는 것은 무엇입니까? 우리가 어떻게 하면 당신의 업무를 더욱 완벽하게 수행할 수 있겠습니까? 무엇을 원합니까?

   

에너지의 흐름을 촉진시키고 허용하며 자신의 팀에 영향력이나 행사하는 이들을 경영진으로 만드는 보상 제도가 아니라, 최고의 증가율과 결연한 자세, 노력을 통한 쟁취 능력을 나타내는 이들을 경영진으로 만드는 보상 제도가 되어야 한다.

   

훌륭한 경영진은 스스로를 필요없는 존재로 만든다.

   

능력은 그것을 사용하고 싶다는 욕구를 동반한다. - 센트 되르디, 노벨상 수상자

   

가장 지적이고 훌륭한 사람은 개인적 목표를 실현할 수 있는 회사에 이끌리게 마련이다.

   

스스로 책임지는 행동은, 모든 직원의 학습 능력은 물로 기업의 적응과 생존 능력까지도 함께 발전시킨다. 이것은 경쟁에서 이점으로 작용하는 혁신으로까지 연결될 수 있다.

   

동기 유발은 어쩔 수 없는 개인의 문제이다. 그리고 개인에게 자유 재량의 여지를 부여하는 것은 경영의 문제이다.

   

인간이 치를 수 있는 가장 큰 대가가 자존심의 상실이다. 그러나 그 무엇도, 그 누구도, 그 어떠한 상황도, 그리고 그 어떠한 힘있는 개인이라 할지라도 사람들로부터 자존심을 거두어 갈 수 없다. 단지 자기 자신이 자존심을 거두어 갈 것을 허용할 수 있을 뿐이다.