메타인지, 생각의 기술, 오봉근 (생각이 꼬일 때? 아이디어가 필요할 때? 생각의 기본)

• 조직의 모든 것이 잘 운영되고 있다면 리더는 무엇을 해야 하는지’에 대한 두 가지 답변을 얻은 셈이었다. 첫째, 예상치 못한 위험 상황이 발생해도 사업을 안정적이고 지속적으로 운영할 수 있는 방안을 미리 수립한다. 둘째, 쓰레기라도 줍는다. 특별한 조치 없이도 비즈니스가 잘 운영되고 있다면, 직원들이 보다 나은 환경에서 계속 성과를 거둘 수 있도록 청소라도 하는 것은 부끄럽거나 과한 일이 아니다. 지극히 메타인지적 사고의 결과다.
  2022-04-21 14:18:36
• 인간의 공감 능력이 그렇게 단순하지는 않겠지만, 이 공감 프로세스가 AI에 의해 재현이 가능하다는 점은 어쩔 수 없이 인정해야 한다. 실제 AEI(Artificial Emotional Intelligence, 감성인공지능)라는 분야에서 상당히 많은 연구와 시도가 이루어졌고 이미 상용화된 AI 서비스도 있다. 인간의 감정에 대한 공감의 재현은 1990년대부터 시작되었다. 이른바 ‘감성 컴퓨팅(Affective Computing)’이 대표 사례다. 사람의 얼굴 표정, 자세, 심박수, 뇌파 등과 같은 생리 신호를 분석해 인간의 감정 상태를 인식하는 것이 그 출발이었다. 이후 다양한 생체 데이터가 쌓이고, 딥러닝을 필두로 AI 머신러닝이 발전하면서 AEI로까지 넘어오게 되었다.
  2022-04-21 14:10:40
• 딜로이트의 사례가 다른 많은 조직의 리더들에게 전달하는 시사점은 명확하다. 바로 장기적으로 조직적 메타인지 향상을 위해 업무 과정에서 배울 수 있는 체계를 만들어야 한다는 점이다. 이는 보통 평가 체계와 연동된다. 그리고 이러한 체계가 잘 작동하고 있는지 확인하기 위해 다음 내용을 지속적으로 질문해야 한다.   1. 조직 구성원은 본인이 희망하는 업무를 수행하고 있는가? 2. 무엇을 잘하는지 알 수 있는 피드백을 받은 적이 있는가? 3. 무엇을 더 잘할 수 있는지에 도움이 되는 피드백을 받은 적이 있는가?
  2022-04-21 14:08:03
• 이에 따라 딜로이트 미국은 이른바 ‘강점 중심 인재 개발 평가 모델’이라는 것을 도입했다. 이 체계는 평가자에게 많은 것을 묻지 않는다. 어차피 물어봐도 평가자의 개인 성향만 반영된다고 보았기 때문이다. 새로운 체계에서 물어보는 핵심은 딱 세 가지다.   1. 이 사람은 다음 단계의 역할(승진을 의미함)을 수행할 수 있습니까? 2. 이 사람이 활용한 본인의 강점은 무엇입니까? 3. 피평가자 본인은 자신이 강점을 활용할 수 있는 업무를 맡았다고 생각합니까?   강점은 본인이 잘하고 싶은 일을 의미한다
  2022-04-21 14:06:00
• 그러나 지난 세월간 딜로이트의 평가를 보면, 이 정도 간단한 등급을 구분하기 위해서라고 보기에는 너무나 많은 자원과 전문가들이 투입되었다. 이는 평가 과정을 통해 얻을 수 있는 다른 효과가 더 컸기 때문이다. 바로 이 평가 과정을 통해 인재를 양성하고 그들의 인생에 잊을 수 없는 교육을 제공할 수 있었다. 해당 평가 과정을 간략히 설명하면 다음과 같다. 우선 모든 피평가자에게는 1명의 카운슬러가 배정된다. 카운슬러는 피평가자를 평가한 프로젝트 매니저를 만나 평가의 배경과 피평가자가 더 나은 성과를 거두는 데 필요한 진솔한 조언을 듣는다. 카운슬러는 또한 피평가자를 만나 왜 이런 평가 결과가 나왔는지에 대한 본인의 생각과 업무 중 겪었던 애로 사항을 듣는다. 이 과정을 몇 차례 반복 진행한다. 만일 평가자와 피평가자의 말이 엇갈리면, 카운슬러는 해당 업무에 참여했던 동료 및 후임자 등 다양한 이해관계자를 통해 최대한 객관적인 시각을 확보한다. 이렇게 종합한 내용을 바탕으로 카운슬러가 가장 객관적으로 정리된 피평가자의 1년간 성취와 추후 개선점을 정리해, 모든 카운슬러 및 조직 리더가 모인 자리에서 브리핑을 진행한다. 카운슬러들과 조직 리더는 도출된 개선 방안이 해당 인재를 육성하는 데 최적의 방안인지에 대해 토의한다. 인재를 1명 더 개발하고 육성하는 데 필요한 조직적 메타인지가 최대한 발휘될 수 있도록 설계된 체계다. 이 체계는 딜로이트 한국에서도 아직 사용하고 있는 유효한 시스템이다. 그러나 딜로이트 미국은 2016년, 평가 과정을 통한 인재 육성이라는 당초 의도를 더욱 강화하는 형태로 체계를 뜯어고쳐 운영 중이다.
  2022-04-21 14:04:05
• 구조적 논의 문화를 조성하기 위해 리더가 해야 하는 일은 다음 세 가지로 요약된다.   1. 제시된 대안이 전부인지 질문하라. 대안을 상위 인지로 레벨업(Level-up)해보면 다른 각도의 대안이 나올 수 있는 것은 아닌지, 레벨다운(Level-down)했을 때 더 구체화되어 나타날 수 있는 대안은 없는지 끊임없이 질문해야 한다. 2. 직관의 영역도 사유의 대상이 되고 있는지 확인하라. 업계의 신념이나 관행에 대한 오래된 믿음을 깨야 한다. 당연하게 받아들이던 것에 대해 ‘왜’라는 질문을 던져보라. 특히 코로나19 이후의 상황처럼 새로운 노멀(뉴노멀, New Normal)이 자리 잡고 있는 환경에서는 더욱 유효한 방식이다. 3. 구조화 담당자를 선임하라. 회의마다 의견들을 구조화해 판서하거나 정리해 참여자들의 논의가 어떻게 정리되고 있는지를 보여줘야 한다. 또한 논의 내용 정리를 담당할 기회를 고르게 부여해 이를 습관화해야 한다.
  2022-04-21 13:57:02
• 리더의 입장에서는 직접 접수되는 직원의 고충이 얼마나 되는가를 가만히 생각해보면 이를 진단할 수 있다. 만일 지난 몇 개월간 직접 접수된 업무 관련 고충 사항이 없다면 큰 위기감을 가져야 한다. 물론 논의와 소통의 창구를 만들어 해결 가능한 사안이다. 필자가 경험한 한 기업은 분기별로 의견 취합을 위한 대표자를 직급별로 무작위 지정하고, 그들의 책임하에 직급별로 익명의 의견을 수집하도록 했다. 업무적 고충이건 복지에 대한 건의이건 무엇이든 괜찮았다. 중요한 건 익명이어야 한다. 이렇게 수집된 내용은 업무 성과 개선에 도움이 되는 질문 및 의견, 조직 비전이나 미래에 대한 질문 및 의견, 복지 관련 질문 및 의견으로 구분했다. 구분된 내용을 기반으로 조직의 최고 리더가 분기에 한 번 컨퍼런스콜(음성회의) 시스템을 이용해 리더로서의 의견을 밝혔다. 재미있는 것은 이 행사가 평일 저녁 8시나 9시쯤 진행된다는 것이었다. 어떤 구성원은 퇴근길에, 또 어떤 구성원은 집에서 쉬다가, 또는 친구들과 소주 한잔을 기울이다가도 재미있는 라디오 방송을 듣는 것처럼 모여들어 각자의 스마트폰에 이어폰을 꼽고 리더의 의견에 귀를 기울였다. 심지어 휴가 기간에 해외 여행을 간 구성원조차 해외에서 접속해 들었다. 내용에 가감이 없었고, 그러다 보니 재미있었기 때문이다. 일일 라디오 DJ가 된 리더에게 남기고 싶은 의견이나 메시지가 있을 경우 카카오톡 익명 문자 채팅방에 메시지를 남기면 이에 대해 또 답변을 주는 방식이었다. 이 조직의 성과, 문화, 구성원의 만족도가 상대적으로 높았다는 점은 설명할 필요가 없겠다. 이것이 이른바 ‘대나무 숲’ 효과다. 조직원들이 속 시원히 하고 싶은 말을 할 수 있는 창구를 만들어두는 것이다. 조직적 메타인지에 관심이 있는 조직은 대나무 숲을 만들어두면 큰 도움이 된다.
  2022-04-21 11:16:23
• 필자가 경험했던 한 회사는 조직적 메타인지(Organizational Metacognition) 수준이 상당히 높았다. 구성원들이 매해 초가 되면 금년에는 회사와 자신의 발전을 위해 무엇을 해야 하는지 구체적 목록을 갖고 인지하고 있었다. 업무 중간에 어떤 점을 잘하고 있으며, 어떤 점은 더 잘할 수 있는지에 대한 피드백을 주는 문화가 활성화되어 있었고, 연말 평가는 승진이나 고과를 정하는 목적보다는 이 구성원을 어떻게 성장시킬 것인가에 초점이 있었다. 연말 평가를 통해 받은 피드백을 그대로 받아 적으면 금년에 구성원이 발전을 위해 해야 할 일이 되는 식이다. 이 회사는 그것을 피드포워드(Feedforward), 즉 지나간 일에 대한 공과보다는 앞으로 무엇을 하면 좋겠다는 의견으로 불렀다. 이 조직에서는 거의 대부분의 구성원들이 자신의 강점은 무엇이고, 어떤 부분을 더 노력해야 하는지 명확히 인지하는 것이 당연했다. 업무가 지시될 때는 배경과 목적이 반드시 설명되었고, 그 업무의 목적을 달성하는 데 더 나은 프로세스가 있다고 여겨지면 언제든 의견을 개진할 수 있는 공식적·비공식적 창구가 열려 있었다. 익명 이메일, 익명 온라인 게시판, 익명 채팅방 등이 실제로 운영되었다.
  2022-04-21 11:07:39
• 1. 메타인지적 인식 – 노왓: 식당의 역량을 알아야 한다. 무턱대고 메뉴를 늘리거나 손님을 받으면 음식의 질이 떨어진다. 2. 메타인지적 인식 – 노와이 & 노하우: 외식업의 목적은 손님들이 저렴한 가격에 즐겁게 한 끼를 먹고 갈 수 있도록 하는 것이다. 이를 위해 적정한 가격만 받고 가격은 되도록 올리지 않는다. 3. 메타인지적 인식 – 노웬 & 노웨어: 상권을 잘 봐야 한다. 주변 상권에 방문하는 손님들의 특성을 고려해 메뉴, 가격, 레시피를 결정해야 한다. 4. 메타인지적 컨트롤–계획: 손님이 몰리는 시간에 대응이 가능하도록 조리 동선을 계획해야 한다. 5. 메타인지적 컨트롤 – 모니터링: 손님들이 음식을 남기는지, 맛있게 먹는지 계속 살펴야 한다. 음식을 만드느라 이를 놓치면 안 된다. 6. 메타인지적 컨트롤 – 평가: 끊임없이 더 나은 방식의 조리법과 손님 응대법을 연구해야 한다. 7. 사회적 메타인지 – 상대방의 의도 파악하기: 밖에 줄을 서더라도 일단 식당 안에 들어온 손님은 세상 어디보다 편하게 한 끼를 즐길 수 있어야 한다. 8. 사회적 메타인지 – 상대방의 인지 흐름 파악하기: 맛있게 먹는 법을 잘 설명해서 준비한 음식을 손님이 최대한 맛있게 먹을 수 있도록 해야 한다. 9. 사회적 메타인지 – 상대방의 반응 예측하기: 위생과 관련한 부분은 손님들이 절대 용납하지 않을 부분이므로 식당 사장도 절대 용납해서는 안 된다.
  2022-04-21 10:54:07
• 나아가 이러한 연습이 흔히 컨설팅 업계에서 이야기하는 대고객 리더십(Client Leadership)을 향상하는 원칙과도 일맥상통한다는 사실을 나중에 깨닫게 되었다. 이름 있는 글로벌 컨설팅사들은 대부분 대고객 리더십을 컨설턴트의 최고 덕목으로 꼽는다. 그러나 이를 어떻게 하면 향상시킬 수 있는지 명확하게 알려주는 곳은 많지 않다. 이에 대해 필자는 다음의 세 가지 원칙을 제시해 후배들에게 도움을 주고자 했다.   1. 항상 토픽에 대해 한발 앞서 생각한다. 2. 생각한 내용을 구조화한다. 3. 구조화한 내용을 적절한 타이밍에 전문적인 방식으로 커뮤니케이션 한다.
  2022-04-21 10:52:23
• 1. 메타인지적 인식 – 노와이: 미팅을 참석하는 것이 목표가 아니다. 이 미팅이 소집된 이유를 상위 인지에서 생각해본다. 2. 메타인지적 인식 – 노왓: 이 미팅에 대해 내가 이미 아는 것과, 가서 확인해야 하는 것이 무엇인지를 생각하고 간략히 메모한다. 3. 메타인지적 인식 – 노웬 & 노웨어: 이 회의를 둘러싼 회사 내 이슈가 있는지 생각하고, 현재 쟁점이 되고 있는 부분이 언급되면 나는 어떤 입장을 취할지 잠시 생각해본다. 4. 사회적 메타인지 – 상대방의 의도 파악하기: 이 회의에는 누가 들어오는지, 그 사람들의 관심사는 무엇인지 생각해본다. 5. 사회적 메타인지 – 상대방의 반응 예측하기: 회의 참석자들이 쟁점에 대해 어떤 반응을 보일지 잠시 생각해본다.
  2022-04-21 10:49:08
• “만약에, 아주 만약에라도 여러분이 그냥 가서 ‘Say Hello’ 하고 올 수 있는 미팅이 있다는 생각이 들거든, 당신의 커리어는 끝.났.다.고. 생각하시기 바랍니다.” 그러고는 차분히 말을 이어갔다. “컨설턴트든 변호사든 그냥 회사원이든 직장을 다니는 사람에겐 모든 회의가 전투입니다. 미팅이 전투라고 느끼지 못하는 사람은 당신의 회사가 전쟁을 하고 있다는 것을 인지하지 못하는 사람입니다.”
  2022-04-21 10:48:33
• 미팅이 전투인지 모르는 사람은 회사가 전쟁 중인 것도 모른다
  2022-04-21 10:47:21
• 만화와 영화 등으로 알려진 엑스맨의 판권을 보유한 마블 사는 울버린 등으로 구성된 엑스맨이 사람이 아닌 괴물이라는 입장으로 6년간 법정 다툼을 벌여 미 연방국제무역법원에서 2003년 최종 승소했다. 이로써 울버린은 사람의 형상을 하고 있기는 하나, 미 사법부가 인정한 괴물이 되었다. 이 법정 공방의 배경에는 엑스맨 피규어 및 장난감의 판매 수익이 있었다. 대부분의 회사들과 마찬가지로 마블도 중국에 위치한 인형 공장에서 장난감 인형을 위탁 생산하고 이를 미국으로 수입해 판매하는 구조로 운영하고 있었다. 이때 엑스맨 장난감은 바비 인형과 같은 사람 인형으로 분류되어 12%의 수입 관세를 적용받았다. 그런데 같은 시기에 사람이 아닌 장난감은 6.8%의 낮은 관세가 적용되고 있다는 사실을 마블이 알게 되었다. 이에 따라 엑스맨이 사람이 아닌 장난감으로 분류되어 더 낮은 관세를 적용받아야 한다고 주장하기에 이른 것이다. 마블의 핵심 주장은 이러하다. 엑스맨은 인간이라고 보기에 외형적 측면이 사람과 다르며, 기능적 측면에서도 사람과 다르다. 울버린의 손에서 나오는 쇠손톱이나 그의 동료들이 지닌 촉수, 날개, 로봇 팔다리 등의 요소들은 사람이 가질 수 있는 것이 아니다. 또한 기능적으로도 불이나 폭풍을 다루며, 신체가 재생되고, 투시력이나 원거리 관찰이 가능한 안구 등은 인간과 다른 요소다. 다른 유사 사례를 봐도 엑스맨은 사람으로 분류해 관세를 부과하면 안 된다는 주장이다. 예를 들어 천사나 악마가 사람의 형상을 하고 있으나 사람이 아닌 것처럼 말이다.   엑스맨이 사람이 아닌 이유에 대한 마블의
  2022-04-21 10:42:49
• 업무적 메타인지 강화의 5단계 1. 핵심 질문 정의 2. 구조화(MECE) 3. 레벨링 4. 레벨업 & 레벨다운 5. 상대방의 핵심 질문 및 인지 구조 이해
  2022-04-20 11:22:30
• 어떠한 방식이건 개선 사항이 도출되면 이를 강화할 수 있는 방안도 제시가 가능하다. 통상적 업무 상황에서 관찰되는 메타인지적 개선이 필요한 유형으로는 앞서 메타인지 수준이 높은 사람들의 대척점에 있는 다섯 가지 유형이 대표적이다. 이는 추종자, 구멍, 꼰대, 고문관, 내로남불이었다. 이들의 대표적 문제는 다음과 같이 요약된다.   1. 추종자(Follower): 이 업무를 왜 하는지 모른다. 2. 꼰대(Boomer): 지엽적 경험을 일반화한다. 3. 구멍(Weakest Link): 맥락을 파악하지 못한다. 4. 고문관(Military Advisor): 의도를 파악하지 못한다. 5. 내로남불(Double Standard): 상황 논리에 따라 시각이 바뀐다.   이들의 메타인지 강화를 위한 조언을 하자면 다음 내용 정도가 될 것이다.   1. 업무의 목적을 정의해 왜 이 업무를 진행하는지 알고, 일정한 시각을 가질 수 있는 지향점을 찾는다. 2. 성급한 일반화를 피하기 위해 생각의 논리적 구조화를 연습한다. 3. 맥락 파악을 위해 항상 상위 인지를 인식한다. 4. 상대방의 의도를 생각해보는 습관을 가진다.
  2022-04-20 10:52:07