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성과를 내고 싶으면 실행하라, 실행에 성공한 사람들의 4가지 행동 원칙, 크리스 맥체스니 본문

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성과를 내고 싶으면 실행하라, 실행에 성공한 사람들의 4가지 행동 원칙, 크리스 맥체스니

bangla 2017. 2. 24. 11:30
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시스템 생성 대체 텍스트: 실행에 성공한 사람들의 4가지 행동 원직 성과를 내고 싶으면 실행하라

 

시스템 생성 대체 텍스트: 인텔 창립에 기여하고 그 뒤 최고경영자이자 회장으로 여러 해 인텔 을 이끈 앤디 1- 이제까지 내게 놀라운 것들을 가르쳐주 었다. 그와 그의 직속 부하 직원들이 모여 셀러른 마이…서 출 시를 은밀히 논의하던 회의 때도 그랬다. 니는 당시 컨설던트-로 침여했 다. 당시 파괴이론h~ 이 ~℃n은 인텔을 위협하는 요인으로 지목댔었 다. AMD와 사이릭스cynx, 두 회사가 마이크로프로세서의 저가 시장을 공락하면서, 초.!ül용 컴퓨터를 만드는 회시에 값싼 칩을 다량 판매했 다. 이들은 이런 식으로 시장 雷-을을 획기적으로 끌어을린 뒤에 고가 시장으로 옮겨가기 시작했다. 인텔은 円 씨야 했다. 쉬는 시긴에 앤디 그로브가 내게 물었다. “어떻게 해야 하지?” 니는 전만적으-로 구조가 다르고 자체적으로 영업 인력을 확보한, 기 존과 디른 지율적 사업 단위를 민들어야 한다고 기다렸디는 듯이 대답

AMD와 사이릭스, 두 회사가 마이크로프소세서의 저가 시장을 공략.

앤드 그로브가 질문.

"어떻게 해야 하지?"

나는 전반적으로 구조가 다르고 자체적으로 영업 인력을 확보한, 기존과 다른 자율적 사업 단위를 만들어야 한다고 기다렸다는 듯이 대답했다.

앤디는 특유의 걸걸한 목소리로 말했다.

"정말 순진한 학자시군. '어떻게' 해야 하는지 물었는데 '무엇'을 해야 하는지 말하다니."

그는 거친 말투로 이렇게 덧붙였다.

"무엇을 해야 하는지는 나도 알아. 어떻게 해야 하는지를 모르겠다고."

 

시스템 생성 대체 텍스트: 앤디는 특fi「의 걸걸한 목소리로 말했다. “정말 순진한 학자시군. '어떻게' 해야 히는지 물었는데 '무엇'을 해야 히는지 말하다니.” 그는 거친 말투로 이렇게 덧불였다. “무엇을 해야 S는지는 나도 일아. 어떻게 해야 히는지를 모르겠다고” L는 숨을 곳도 없이 신 잎에 서 있는 기분이었다. 그로브가 옳았다. 아닌 게 아니라 니는 순진한 학자였다. 니는 '무엇'과 '어떻게'의 치이도 모르는 사림이라고 광고한 꼴이었다. 나는 보스턴으로 돌아7는 비행기에서, 내 연구의 초점을 바꿔 '어떻 게' 이론을 개빌해야 하는 게 아닌가 고민했다. 하지만 '어떻게' 이론을 어떻게 개발할지 생각이 떠오르지 않아 포기했다

 

시스템 생성 대체 텍스트: 아넌가 고민했 다 하지만 '어떻게' 이론을 어떻게 개발할지 생각이 떠요르지 않아 포기했다. 결국 하던 대로 경영의 '무엇', 즉 전략이라 부르는 것을 집중적으-로 연구했괴 성과도 좋았다. 많은 전략 연구가, 컨설턴틔 작가 들이 전략적 문제를 비라보는 정적인 시각을 내왔다. 기술, 기업, 시장의 상횡을 남은 사진 같은 이런 시긱에는 당시 특정 시점에서 성공한 기업과 고전을 면 치 못히는 기업의 특징, 또는 당시 디른사림들보다 성과가 좋은 경영인 의 특징들을 보여주었다 최고의 성과를 내고 싶다면, 최고의 기업과 최 고의 경영인을 띠라 해야 한디는 직설적인 또는 암묵적인 권고가 담긴 시각이다 나와 동료들은 사진은 피했다. 그 대신 전략 '영화'를 만들었다. 제작 자, 시나리오 작가가 만斟낸 이야기가 극징에서 펼쳐지는 그런 영화 는 아니다. 우리가 하버드에서 만드는 색디른 영호는 '이론'이다. 어떤

 

시스템 생성 대체 텍스트: 회오리바람 (일상적인 일) 다급하다 (내게 영향을 미친다) 를 목표 (새로운 활동) 중요하다 (내가 영향을 미친다) 기존과 다른 새로운 행동이 요구되는 중요한 목표는 시간과 힘을 소모하는 디급한 일상적 일들인 •회오리바람과 충돌할 때가 않다

 

펜대 굴리기 전략 : 자본 투자, 직원 확충, 공정 변경, 전략적 인수, 광고 지출, 제품 구성 변화

행동 변화 전략 : 고객 체험 향상, 서비스 품질 향상, 빠른 대응, 운영 일관성, 상담 판매 접근, 초과 비용 감축

시스템 생성 대체 텍스트: 벤대 글리기 전략 자본 투자 직원 확충 공정 변경 전략적 인수 광고 지출 제품 구성 변화 행동 변화 전략 고객 체험 향상 서비스 품질 향상 빠른 대응 운영 일관성 상담 판매 접근 초과 비용 감축 사람들의 행동 변화가 필요한 전략과 펜대를 굴려 실행할 수 있는 전략의 사례

당신은 내게 성공적인 복잡한 시스템을 보여주지만, 나는 시행착오를 거쳐 진화한 시스템을 보여주겠다.

시스템 생성 대체 텍스트: 《경제학 콘서트~″er Economist)의 저자 팀 하퍼드r,rn Hadord가 말했 다. “당신은 내게 성공적인 복잡한 시스뎀을 보여주지만, L는 시행작오 를 거쳐 진화한 시스뎀을 보여주겠다. ”3 4가지 실행 원칙에서 보면, 그는 절대적으로 옳다. 4가지 원칙은 탄탄 한 연구 조사를 바탕으-로 한 아이디어에서 니왔지만, 시행착오를 거쳐 '진화'했다. 우리는 처齧 해리스 인터랙티브Harris Interactive와 함께 연구 조사를 진행하면서, 천 세계 17개 산업군에서 13,000여 명의 사람들을 조사

4가지 원칙

  1. 가장 중요한 목표에 집중하라.
  2. 선행지표에 따라 행동하라.
  3. 점수판의 강점을 활용하라.
  4. 책무를 서로 공유하라.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 원식 1 : 가장 중요한 목표에 집중하라 기본적으로 많은 일을 시도할수록 달성할 획률은 닞아진다. 삶에서 피할수 없는 엄연한 원칙이다. 대부분의 리더는 어느 순간 이 원칙을 잊 어버린다. 왜 그릴까? 똑똑하고 야심찬 리더는 일을 줄이려 하지 않기 때문이다. 이 원칙을 잘 알면서도 일을 더 하려 든다. 이주 円한 아이 디어가 아닌 그저 좋은 아이디어를 거부하기가 그렇게 어려울까? 좋은 아이디어는 팀이 감당할 수 있는수준보다 더 많은 게 보통이다. 첫 번째 도천이 가장 중요한 일에만 집중하기인 이유도 바로 이 때문이다. 집중은 자연의 원칙이다. 햇볕이 홀어지면 너무 雺11 불을 지피기 어 렵지만 돋보기로 햇별을 모의면 몇 초 민에 종이에 불이 붙는다. 사람도 마찬가지다. 한가지 도전에 힘을 꼬으면 이루지 못할 게 없다.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 기장 중요한 일에 집중히는 원칙은 리더의 기본 성t,쳔 어긋나지단 더 '적은' 일에 집중동는 팀이 더 '많은' 것을 성취할 수 있다 원칙 1을 실천하려면 우쵠 모든 것을 한 번에 획기적으로 개선하려 하지 말고가 장 중요한 목표 하내또는 최대한 두 개)를 골리야 한다. 우리는 이제 그 목표가 제일 중요한 목표己는 점을 강조하기 위해 그것을 끼중목(기장 중요한목표)'이라 부르려 한다. 그 목표를 달성하지 못하면 다른 모는 성 취가 부차적이거나 심지어 하찮아 보일 수 있다 지금 중요한 목표를 5개나 10개, 심지어 20개까지 실행히는 팀이 있 다면, 그 팀은 집중하지 못한t는 뜻이다. 집중하지 못하면 회오리바람 은 더 거세지孌 노력은 희석되며, 성공은 거의 불가능해진다. 특히 조직 의 상부에서 너무 많은 목표를 실행할 때 문제는 더욱 심긱해지는데, 이 목표들은 조직의 아래로 내려오면서 수십 개, 니아가 수백 개로 어 거미줄처럼 복잡해진다.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 그러나 한두 개의 기중목에 집중히는 팀은 진짜 중요한 일과 회오리 바람을 쉽게 구별할 줄 안다. 이들은 믹연하게 정의된 소통하기 어려운 목표들의 집힙에서 작고 집중적인 달성 7능한 목표의 집합으로 옮겨 간다. 원칙 1은 집중 원칙이다. 이것이 없으면 원3는 결과를 절대 얻을 수 없다. 그리고 이것은 시작일 뿐이다. 원직 2: 선행지표에 따라 행동하라 원칙 2는 지렛대 원칙이다. 모든 행위는 에초부터 동등하지 않「는 딘순한 원칙이다. 목표 달성에 큰 영향을 미치는 행위는 따로 있다. 목표 달성하려면 그런 행위를 칮아내 그렇게 행동해야 한다.

시스템 생성 대체 텍스트: 원식 3: 점수판의 강점을 활용히라 사람들은 점수를 기록하면 행동이 달라진다. 믿기지 않으면 농구히는 십대들을 무작위로 칮아가 점수를 자세히 기록하기 시작하면 경기가 어 떻게 달라지는지 확인해보라. 그런데 이 밀헤 딘어 하나만 추가하면 그 사실이 더욱 분명해진다. 즉, 사람들은 '스스로' 점수를 기록하면 행동이 달라진다. 점수를 기록해야 히는 사람은 제3자가 아닌 본인이다 원칙 3은 침여 원칙이다. u″서 우러나 침여할 때 최고의 성羽 나오괴 내 점수를 알 때, 그러니까 내가 지금 이기고 있는지 지고 있는 지 알 때 적극 침여할 마음이 생기게 마런이다. 이주 간단한 원리다. 볼 링 핀 잎에 장막을 치고 볼링을 한다면 처음℃1는 재미있겠지만 핀이 쓰 러지는 모습을 볼 수 없으니 이무리 볼링을 좋아하는 사림이라도 금방 지루해지기 쉽다.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 원칙 4: 책무를 서로 공유하라 원칙 4는 실행이 실제로 일어나는 단계다. 앞의 3가지 원칙은 경기를 준비히는 단계이며, 원칙 4를 적용해야 비로소 경기에 '침여한다'고 볼 수 있다. 이 원칙의 기초는 책무 원칙이다. 다시 말해, 끊임없이 서로에 게 책무를 지우지 않으면, 목표는 회오리바림에 횝쓸려 자연스럽게 분 해되어버린다. 책무 공무는 회의를 하며 점검해야 한다. 기중목을 세운 팀이 정기적 으로 그리고 지주 히는 회의의 리듬이다. 이런 회의는 적어도 일주일에 한 번 진행하되 20~30분을 넘기지 않는다. 이 짧은 시斟, 팀원들은 회 오리바람의 와쬬도서로 성괴를 낼 책임을 분명히 정한다. 여기서 중요한 점은 '정기적인' 책무 퓨다.

 

고객 유지가 최우선 목표다.

이 목표 달성에는 몇 가지 새로운 행동이 필수다.

그 행동을 세심하게 추적한다.

자신의 공약을 날마다 책임 있게 설명한다.

 

=>

목표를 이해한다.

목표를 달성하려면 무엇을 해야 하는지 안다.

점수를 늘 알고 있다.

정기적으로 그리고 자주 결과에 스스로 책임을 진다.

시스템 생성 대체 텍스트: • 고객 유지가 최우선 목표다. • 이 목표 달성에는 몇 가지 새로운 행동이 필수다. • 그 행-동을 세심하게 추적한다. • 자신의 공약을 날마다 책임 있게 설명한다. 달리 표현하면 이렇다. • 목표를 이해한다.(원칙 1) • 목표를 달성하려면 무엇을 해야 히는지 안다(원칙 2) • 점수를 늘 알고 있다.(원칙 3) • 정기적으-로 그리고 지주 결괴에 스스로 책임을 진다.(원척 4)

 

시스템 생성 대체 텍스트: 서 4가지 원칙을 이용해 전円 추진하고 획기적인 성과를 을린 리더들 의 통찰력도 배울 수 있다. 더불℃1 다양한 산업 무위서 전로畺 실행할 때 생기는 수많은 질문에 우리가 직접 경힘한 내펑을 토대로 답을 할 것 이다. 이 책에 실린 많은 사례와 관련한 동영상은 4DX 사이트 … 4d1b00k corn에서 확인할수 있다. 책 마지믹에는 '지주 古는 질문'을 따로 묶었괴 4가지 원칙이 개인이 나 기족의 목표 달성에도 어떻게 도움이 되는지 따로 짧게 소개했다. 이 책은 여타 다른 경영서와 약간 다르다. 기존 경영서는 우&한 아 이디어나 이론은 많지만 그것을 적용하는 문제에는 소홀했다. 이 책은 적용에 초점을 두괴 여러 원칙을 실행하려면 무엇을 해야 히는지 자세 히 알려줄 것이다. 세부적인 내용, 조언, 주의할 점, 반드시 해야 할 일

 

시스템 생성 대체 텍스트: 원식3 점수판의 강점을 활용하라 책무를 서로 공유하라 원직1 가장 중요한 목표에 집중하라 C끼刁 선행지표에 따라 행동하라

 

시스템 생성 대체 텍스트: 이 어려운 문제에 직면한 리더라면 디음 문구를 사뜌실에 잘 보이게 붙여뇌야 한다고 생각한다 한 번에 기장 중요한 목표 한두 개에만 집중히는 것의 중요성은 아무 리 강조해도 부족하다. 반직관적이지만 꼭 그래야 한다. 에플이 여러 자료에서 “지난 10년간 미국 최고의 회사”로 뽑히기 전 에6 당시 최고운영책임자C00였던 팀 국Tim cook(현재 최고경영자)은 회사 주주들에게 이렇게 말했다. “내가 알고 있기나, 관련 자료를 읽어봤거나, 약간의 지식이라도 있 는 회사 중에, 집중력에서는 우리 회사가 최고입니다. 우리는 닐마다 좋 은 아이디어를 되짜 놓습니다. 이주 뛰어난 아이디어도 되찌를 놓죠 집 중하는 대상을 최소화하기 위해서, 우리가 선택한 것에 은 힘을 쏟기 위

 

시스템 생성 대체 텍스트: 좋은 아이디어에 되찌를 놓는 애플의 결단은 경쟁시에 치명적인 결과 를 가져왔다. 우리는 에플의 아이폰과 직접적으로 경쟁을 벌이는 제조 사와 함께 일했던 적이 있다. 아이폰과 경쟁할 새로운 인터페이스를 만 들어야 矞는(이런 책임을 밭으면 기분이 어떻겠는가?) 리더를 만났을 때, 그 는 던순히 낙심한 것 이싱이었다. 그가 머리를 혼들며 말했다. “이건 정 말 불공평해요 우리는 국내와 의국히서 40가지가 넘는 휴대전회를 만 들어오 그런데 애플은 달랑 하나 민들죠” 이보다 더 적절한 설명은 없다. 스티븐 코비는 이렇게 말한다. “우천순위가 가장 높은 일을 정하괴 그 -외의 것들은 기분 좋게, 웃으며, 미안해하지 않고 거절히는 용기가 필 요하다. 그러려면 내부에서 활활 타오르는 더 큰 열정, 우센순위가 가장 높은 일에 몰₩는 열정이 있어야 한다” 좋은 아이디어를 거절해 팀이 한 곳에 집중하게 히는 것이 얼마나 중

 

  1. 어떤 팀도 두 개가 넘는 가장 중요한 목표에 동시에 집중할 수 없다.
  2. 내가 택한 전투는 전쟁을 승리로 이끌어야 한다.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 규식 1: 어떤 림도 두 개가 넘는 가장 중요한 목표에 동시에 집중할 수 없다. 이 규칙은 엔진의 조절기 같은 역할을 한다. 4가지 실행 원칙에 더 욱 깊이 들싀가면, 조직 전체에 기장 중요한 목표가 수십 개, 심지어 수 백 개가 있을 수 있지만, 관건은 목표를 수행히는 어느 한 리더나 팀 또 는 개인에게 지나친 부남을 주지 않는 것이다. 이들은 모두 끊임없이 휘 볼하치는 회오리바림에 대처하고 있디는사실을 기억하다 나머지 규칙 셋을 이야기할 때도 이 규칙을 염두에 두라. 이를 어기면 조직이 초점을 잃고 갈-망질팡할 수 있다

 

시스템 생성 대체 텍스트: 규식 2: 내가 택한 전투는 전쟁을 승리로 이끝어야 한다. 실제 전쟁이는, 굶주림이나 암 또는 가난과의 전쟁이든, 천투와 전쟁 은 일정한 관계가 있다. 전무를 수행히는 유일한 이돍는 전쟁에서 이기 기 위해서다. 조직의 히부 치원에서 기장 중요한 목표의 유일한 목적은 상부의 가장 중요한 목표 달성을 돕는 것이다 이때 히부의 가장 중요한 목표가 상부의 가장 중요한 목표를 지지하거나 따라가는 것만으로는 부 족하다. 하쀼의 기장중요한 목표는 상부의 가장 중요한 목표를 '반드시' 달성되게 히는 것이다 예를 들싀, 우리와 함께 직싑했던 어느 인터넷 금융 서비스 업체는 회 계연도 말까지 수익을 1 억 6천만 달러에서 2억 달러로 늘려 투자자의 기대에 부용해야 했다. 그래서 새로운 외부 영업팀에 80()만 날러, 주고

 

가중목: 전쟁 > 전투

시스템 생성 대체 텍스트: 기중목 가중목 전쟁 (가장 중요한 목표) 기중목 전e 가중목

 

시스템 생성 대체 텍스트: 1958년 나사의 목표 1. 대기와 우주의 현싱에 관한 인류의 지식 확장. 2. 향공 우주선의 유용성. 성능. 속퇴 안전성. 효율성 개선. 3. 우주에 기구. 징비. 보급품. 생물처I를 실어 나를 운송 수단 개발과 운용. 4. 항공 우주 활동을 평회적이고 과학적인 목적으로 활용할 기능성과 그 참재적 이의 그리고 문제점을 장71적으로 연구. 5. 항공 우주 과학과 기술 분이에서 그리고 그것을 대기권 안픾에서 평화적 활동으로 활용8는 분야 에서 미국이 선도적 역할 유지. 6. 군사적 가치와 의미를 지닌 연구 성과를 국가 방 위와 직접 연관된 정부 기관이 사용할 수 있게 하 괴 그러한 기관은 그 연구 성과와 관련한 정보 를 그것이 가치 있고 의미 있게 쓰일. 비군사적 항 공 우주 활동을 지위하고 통제하는 민간 기구에 7. 이 조형에 의거한 활동에서 그리고 연구 성과의 평화적 활용에서. 미국과 타 국가 그리고 타 국가 단체와의 공조 8. 미국 내 모든 관련 기관이 긴일히 협조하여 미국 의 과학과 공학 자원을 기장 효과적으로 시용함으 로찌. 노력과 설비와 징비의 불필요한 이중 소모 방지. 1961년 현재 나사의 목표 •1960년대가 가기 전에. 미 국은 인간을 일에 착록시기 고 다시 지구로 안전하게 귀환시킨다는 목표에 전념 해야 한다고 생각합니다• _ 존 F. 게네디

 

시스템 생성 대체 텍스트: 이 점을 생각하면, 이주 중요한 소수의 목표에 집중한디는 원칙은 상 식이지만 흔한 습관은 아니다. 이습 우회에서, 어떤 소년이 헤이즐넛이 가득 담긴 단지에 손을 넣었다 그리고 헤이즐넛을 최대한 많이 움켜쥐 었는데, 손을 빼려고 하니 단지 입구가 너무 좁았다. 헤이즐넛을 놓기 는 싫고 그래서 손을 빼지도 못하는 소년은 울음을 터뜨리며 몹시 슬퍼 소년처럼, 더 큰 목표에 집중하기 전에 수많은 좋은 목표를 놓아버리 기가 힘든사림이 있을 것이다. 스티브 잡스는 지주 이런 말을 했다. “나 =우리가하지 않은 일도 해낸 일 못지않게 자랑스럽다.”10 원칙 1은 더 큰 목표를 정히는 원칙이며, 여기에는 훈런이 필요하다. 2부에서는 조직 의 가장 중요한 목표를 정하는 정확한 절치를 좀 더 자세히 소개하겠다.

나는 우리가 하지 않은 일도 해낸 일 못지않게 자랑스럽다.

 

후행지표 : 목표를 측정한다.

선행지표 :

  • 예측력이 있다 : 목표 달성으로 이어지는 행위를 측정한다.
  • 영향을 받는다 : 우리가 영향력을 행사할 수 있다.

시스템 생성 대체 텍스트: 후행지표 목표를 측정한다. 선행지표 예측력이 있다: 목표 달성으로 이어지는 행위를 측정한다. 영향을 받는다: 우리가 영향력을 행사할 수 있다. 원칙 2에서는 선행지표를, 즉 가장 중요한 목표 달성의 추진력이 될 횔동을 정한다. 그리고 앞으로 몇 달동안 팀은 이 선행지표에 꾸준히 힘 을쏟을 것이괴 우리가수백 개의 팀에서 보았듯이, 이러한 노력은 성공 의 열쇠가 된다. 선행지표를 이해히는 것이, 독지들이 이 책에서 얻어갈 기장 중요한 통잘력이라고 우리는 굳게 믿는다.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 바로 전날 금요일 빔에 중요한지역 고교 미식축구 경기가 열렸다. 예 상대로 관람석은 가득 찼괴 경기가 시작될 때까지 혼히 그렇듯 분위기 가 딜이을랐다. 그런데 경기가 진행되면서 뭔가 허전했다. 사람들이 환 호하지 않았다. 사실 이무도 경기에 집중하지 않는 듯했다. 관중석에서 나오는 소리라고는 지루한 대화의 웅성거림뿐이었다. 대체 무슨 일이 일어난걸까? 점수핀이 허리케인에 닐아갔는데 여전히 복구가 안 된 팃히 관객은 점수를볼수 없었다 “몇 점이나 됐는지, 몇 번째 공격 기회인지, 하디못 해 시간이 얼마나 님았는지 말해주는 사람이 없었어오 경기는 계속 진

점수판이 헐리케인에 날아 감.

"몇 점이나 됐는지, 몇 번째 공격 기회인지, 하다못해 시간이 얼마나 남았는지 말해주는 사람이 없었어요. 경기는 계속 진행됐지만, 마치 누구도 그 사실을 모르는 것 같은 느낌이랄까요."

시스템 생성 대체 텍스트: 행됐지만, 마치 누구도 그 사실을 모르는 것 같은 느낌이랄까오” 우리는 이 이야기에 빠져들었다. 좌절김에 빠져 팀에게 이렇게 소리 치고 싶은 적은 없었는가? “이해 못 하겠어? 지금 여기서 경기가 진행 중이라고. 얼마나 중요한 경기인지 알기나 해?” 그런 적이 있다면, 잎에 서 경기장 괸중에게 영향을 미친 것과 똑같은 중요한 요소가 빠졌기 때 문이기 쉽다. 바로 &oll 斟오는 명확한 점수판이다 홀름한 팀은 매순간 자기 팀이 이기고 있는지 아닌지를 안다. '만드시' 일이야 한다 그렇지 않으면 경기를 이기기 위해 무엇을 해야하는지 알 수 없다. 제대로 된 점수판은 팀에게 그들이 지금 어느 위치에 있고 어디 에 있어야 히는지를 알려준다. 팀이 문제를 해결하고 의사 결정을 히는 데 꼭 필요한 정보이다.

 

행동을 강제하는 점수판이 없으면 훌륭한 팀도 제 기능을 못하는 이유도 이 때문이다. 점수판이 없으면 힘이 분산되고 긴장감도 떨어져 팀은 평소대로 후퇴한다.

시스템 생성 대체 텍스트: 행동을 '강제하는' 점수핀이 없으면 홀름한 팀도 제 기능을 못 하는 이유도 이 때문이다. 점수판이 없으면 힘이 분산되고 긴장감도 떨어져 팀은 평소대로 후되한다. 여기서 분명히 할 게 있다 눈에 보이는 숫지는 새로울 게 없다. 사실 이미 점수핀이 있다괴 그것도 이주 많은 점수핀이 컴퓨터에 복잡한 스 프레드시트로 모두 저장되어 있다고 생각할 수도 있다. 거기에 새로운 점수가 계속 입력된다. 그런 점수는 거의 다 후행지표의 형대이며, 이미 지나간 성향, 앞으로의 전망 그리고 상세한 재정 분석이 담겨 있다. 중요 한 점수이며, 리더의 존재 목적을 보여주는 점수이다. 이 스프레드시트 느 우리가 앞으로 '코치의 점수판'이라 무를 점수판이다. 그러나 우리가 원칙 3에서 추구히는 것은 많이 다르다. 원칙 3을 이행 하려면 선수들의 점수핀을 세워야 한다. 夕로지 팀에 속한 선수들만을

 

시스템 생성 대체 텍스트: 의 점수판이어야 하괴 그런 점수괸이라야 경기를 팀 전체의 경기로 만 든다. (4가지 원칙을 처음 만든사람중 한 명인) 짐 스튜어트는 다음과 같은 말로 이 상통을 가장 잘 표현했다. “선수 점수판의 기본 목적은 선円 게 승리하도록 동기를 부여s는 것이다.” 우리는 원칙 3을 이주 중요한 말로 시작했다. “사람들은 점수를 기록 하면 행동이 달라진다.” 우리는 이 문장을 좀 더 명확히 해 중요한무분 을 강조할 필요가 있다. 사람들은 '자기가 직접' 점수를 기록하면 행동이 딜라진다. 디른사람 이 점수를 기록할 때와는 사뭇 디른 느낌이다 팀원이 직접 점수를 기록 하면, 자신의 성과와 목표 달성 사이의 연관관계를 확실히 이해할 뿐 아 니라 경기 수준도 달라진다. 모든 팀원이 점수핀을 볼 수 있으면 경기 수준이 을라기는데, 그 이유

사람들이 자기가 직접 점수를 기록하면 행동이 달라진다. 다른 사람이 점수를 기록할 때와는 사뭇 다른 느낌이다. 팀원이 직접 점수를 기록하면, 자신의 성과와 목표 달성 사이의 연관관계를 확실히 이해할 뿐 아니라 경기 수준도 달라진다.

시스템 생성 대체 텍스트: 가중목 기업 행사 수익을 12월 31일까지 之200만 달러에서 3.100만 달러 로 꿀어몰린다. a200만 달러 2 2 0 3 X 3 2 2 3 0 )( X 4 3 2 3 2 X X 2 5 4 2 2 )( X 4 2 6 5 4 X X 3 2 3.100만 달러 7 6 X X 2 2 4 8 7 X 3 2 4 평균 2 之4 2 0.6 之8 선행지표 직원당 양질의 현장 방문을 한 주에 2건 완수한다. 직원 밥 개런 제프 에일리 리처드 4a8 계 7 7 11 15 12 13 14 23

 

시스템 생성 대체 텍스트: 선행지표 모든 행사의 90%에서 더 비싼 상품인 최고급 바 패키지를 판매 한다. 2 3 4 5 6 7

 

시스템 생성 대체 텍스트: 셜명 자\닌주 공약 보고하기 점수판 점검 성공과 실패에서 배우기 계확 닦고 공약 정하7\ 가중목 회의는 오직 이 3가지 활동만 다루는 짧고 강도 높은 팀 회의이다. 기중목 회의의 목적은 암선 공약을 설명하괴 기중목 점수판을 움직일 공약을 새로 정하는 것이다.

가중목 회의

시스템 생성 대체 텍스트: 기중목 (후행지표) 주간 공약 선행지표 원칙1 원칙4 원칙2 담원은 주간 공약을 지켜 선행지표에 영향을 미치고. 이로찌 기중목을 나타내는 후행지표 달성 여 부를 예측한다.

팀원은 주간 공약을 지켜 선행지표에 영향을 미치고, 이로써 가중목을 나타내는 후행지표 달성 여부를 예측한다.

 

사람들이 일에 적극 참여하지 않는 3가지 이유

  1. 무명성 : 자신이 하는 일을 리더가 모르거나 신경 쓰지 않는다고 느낀다.
  2. 무관함 : 자기가 하는 일이 어떤 변화를 가져오는지 이해하지 못한다.
  3. 측정불능 : 자신의 기여도를 스스로 측정하거나 평가하지 못한다.

시스템 생성 대체 텍스트: 패트릭 렌시오니* Lencioni는 《참남한 성과가 나을 3가지 징후外 Three Mjserab1eJ0b》리는 책에서, 사람들이 일에 적극 침여하지 않는 3가지 이구를 디음과 같이 꼽았다. 1. 무명성: 자신이 히는 일을 리더가 모르거나 신경 쓰지 않는다고 느 낀다. 2. 무관함: 자기가 하는 일이 어떤 변화를 가져오는지 이해하지 못 한다. 3. 측정 불능: 지신의 기여도를 스스-로 측정하거나 평가하지 못한다.20

 

시스템 생성 대체 텍스트: 웨이트 와처스의 성공 비결은 4가지 원칙이 강조히는 바로 그 원칙 이다. • 원칙 1: 명확한 후행지표에 초점 맞추기. 특정한 시간 인에 특정한 양의 체중을 감량한다. '특정 일까지 x에서 • 원칙 2: 참가자가 움직일 수 있는 강력한 지렛대인, 열량 섭취랑과 운동으로 인한 열량 소비량이리는 선행지표에 따라 행동하기. 이 선행지표는 쉽게 점검할 수 있도록 점수로 표시한다. • 원칙 3: 선행지표와 후행지표를 정기적으로 기록하고 살필 것. 점수 판의 강점을 활용해야 사람들이 침여하고 목표 달성을 위해 꾸준 히 노력한다.

 

시스템 생성 대체 텍스트: • 원칙 4: 책무 퓨. 같은 목표를 가진 사람들과 주별 모임 열기. 이 들은 이야기를 퓨하괴 점수판(체중)을 점검하괴 성공을 축하하 괴 실수를 털어놓으면서 고칠 방법을 의논한다. 많은 참가자가이 프로그램에서 주간 체중 측정을 기장 강력한 동기유발 요인으로 꼽는다22 4가지 원칙은 보편적이고 시긴을 초월한다. 천 세계 최고의 기업들과 함께 일하면서 거듭 확인한 결론이다.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 1단계 분명히 하기 2단계 시작 3단계 4단계 효율 극대화 5단계 습관

 

가중목이 적절한지 점검하기

시스템 생성 대체 텍스트: 가중목이 적절한지 점검하기 팀의 기중목과 후행지표가 다음 기준을 충족하는지 체크해보라. [〕 위에서 아래로. 아래에서 위뢰 씽방향으로 소통하며 아이디어를 모있는 가? 口 팀의 가중목이 단지 팀의 성과만이 아니라 조직 전체의 가중목 또는 전 략에도 명확하고 예상 7능한 영향을 미치겠는가? 口 팀의 기중목은 팀이 조직 전체의 기중목 달성에 가장 큰 힘을 발휘할 목 표인가? 口 팀은 다른 팀에 크게 의존하지 않고도 가중목을 달성할 험이 있는 게 분 명한가? 口 팀의 가중목은 리더나 하위 그롭뿐 아니라 팀 전체의 집중을 필요로 하 는가? 〔〕 후행지표는 특정 일까지 )(에서 Y로'라는 형식으로 쓰였는가? 口 기중목은 더 단순하게 표현할 수는 없는가? 명확한 후행지표를 제시하면 서 단순한 동사로 끝을 맺는가?

 

리더의 경기인가, 팀의 경기인가?

시스템 생성 대체 텍스트: 리더의 경기인가, 림의 경기인가? 팀의 행동이 선행지표를 움직여야 한다. 리더만(또는 어느 한 개인만) 선행지표를 움직일 수 있다면, 팀은 금세 경기에 홍미를 잃을 것이다. 예를 들아 품질을 높인디는 계획을 세웠다면 리더가 그 과정을 지주 점검해야 하괴 그러다보면 점검 결괴는꾸준히 개선된다. 이때 찾은 점검을 선행지표로 정한다면 리더만 점검할 수 있디는 점 에서 이 시힘을 통과하지 못한다. 하지만 모든 점김 결괴에 적절한 방 식으로 대용히는 것을 선행지표로 정한다면, 그 경기는 팀이 뛰는 경기 가 된다. 점검 점수를 끌어을리는 행위에는 모든 팀원이 침여하기 때문 이다. 만면에 공석을 메운다든가 초괴晋 시긴을 줄인E는가 일정을 개선 한E는가 히는 선행지표는 대무분의 조직에서 리더가 뛰는 경기이다. 선행지표는 팀을 기중목에 연결하지만, 오직 팀이 뛰는 경기일 때리야 그렇디는 점을 명심하라.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 경기 파악하기 4가지 원칙 지동화 시스뎀은 리더가 4가지 원칙에 따라 정해놓은 경 기를 완벽하게 과익해야 한다. 이번 징에서는 4가지 원칙 경기를 뒷받침 하는 시스템이 반드시 갖춰야 할 5가지 주요 오소를 설명하겠다. 1. 팀의 조직 체계. 팀원. 2 가중목. 특정 일까지 )(에서 Y로'로 표시된 후행지표 주간 업무 목표치. 선행지푀 일간 또는 주간 성과 기준. 4. 팀의 지난주 공약. 진행 상황, 다음 주 공약. 5. 기중목, 선행지푀 가중목 회의. 공약의 진행 상황을 한눈에 보여주는 요약.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 가콤폭 E와가 E? 訖% 상콤원 합원 •수전 ,」 스이스 대이보 ″ 비ㆍ리 조최 보고 록표 셜생 선생지표 개인 권리자 고책지원 • 그가 " ~ 0 -록 `까 ㆍ 0 ,쯔사 `믈 넓″ ~4 ?-

 

시스템 생성 대체 텍스트: 4가지 원식 사명 미래상 전략 전생(기중목) 팀차원 ` 회오리바람

 

시스템 생성 대체 텍스트: 관적일 때, 그것을 실행하기는 더욱 어렵다. 원칙을 정작시키려고 혼자 만 애쓸 뿐 다른 사람들은 모두 시큰등하괴 더러는 그 원칙이 내가 속한 림의 지名!스러운 성항과 어긋나기도 한다. 마지막으-로 4가지 원칙이 이해하기 쉽다 해도 어짰거나 일종의 훈린 이다. 그것을 조직의 활동과 문화의 일부로 굳어지게 하려면 상당한 노 력이 필요하다. 아불 가완니 박사는 이런 어려움을 디음과 같은 말로 잘 설 명한다. “구& 또는 원척은 어렵다. 신로1성이나 기술보다, 어찌면 이타심 보다 어럽다. 우리는 선천적으로 흠이 있고 변덕스러운 器이다. 끼니 사이에 긴적을 먹는 습관조차 버리지 못한다. 우리는 규율이나 원칙을 좋아하도록 타고나지 않았다. 우리는 새로움과 ~ 좋아하지, 세세한 것에 신경을 곤두세우기를 좋아하지 않는다. 원칙을 지키려면 노력이 필요하다 ”28

규율 또는 원칙은 어렵다. 신뢰성이나 기술보다, 어쩌면 이타심보다 어렵다. 우리는 선천적으로 흠이 있고 변덕스러운 동물이다. 끼니 사이에 간식을 먹는 습관조차 버리지 못한다. 우리는 규율이나 원칙을 좋아하도록 타고나지 않았다. 우리는 새로움과 흥분을 좋아하지, 세세한 것에 신경을 곤두세우기를 좋아하지 않는다. 원칙을 지키려면 노력이 필요하다. - 아툴 가완디

 

시스템 생성 대체 텍스트: 전체 기중목 명확히 팀 가중목과 선행지표 구상하기 리더 인중 팀 착수 코치와 함께 실행하기 분기별 고위급 회의 - 6~8주 -- 3~4개월 -> 4가지 원칙을 정착시키는 6단계와 적절한 소요 시간

4가지 원칙을 정착시키는 6단계와 적절한 소요 시간

 

시스템 생성 대체 텍스트: 셜문 범주 즤정 7능한 목표 조언과 코치 설문 문항 직장이 내게 기대하는 일 이 무엇인지 인다. 내 노력이 조직 전체의 성공에 어떻게 기여하는 지 이해한다. 조직은 내 사적인 발전과 경력 개발을 용원한다. 시의적절하고 건설적인 피드백을 받고 있다. 4가지 원식의 원리 가장 중요한 목표와 선행 지표는 측정 7능한 성과 의 명확한 기대치를 설정 주간 공약은 개인의 노력 과 조직의 목표를 분명하 게 연결한다. 가중목 회의에서 나오는 책무는 정기적으로 그리 고 자주 업무 피드백을 해준다.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 금정적인 근무 환경 리더는 혁심적인 결정에 대해 소통하고 설명한다. 조직은 내 의견을 소중히 여간다. 리더가 계속 정보를 주기 때문에 조직에서 일어나 는 일을 알고 있다. 출근이 졸컵다. 가중목을 선택하고 소통 할 때, 리더는 조직에 무 엇이 가장 중요한지 토른 하고 명확히 한다. 모든 팀원이 기중목과 주 간 책무 공유에 참여해 계속 자기 목소리를 낸다. 가중목 회의와 고위급 회 의를 열어 팀의 성과를 이야기하고 축하한다. 승리하겠다는 마음가짐 을 가진 팀, 책임지는 문 회에 소속되면 사기가 높 아지고 일이 졸겁다.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 설문 범주 금정적인 근무 환경 개인과 팀의 책임 설문 문항 내가 기여한 부분을 정기 적으로 인정받거나 침찬 받는다. 직장에서 공정하게 대우 를 받는다. 모든 팀원이 결과에 책임 진다. 리더는 약속을 끝까지 완 수한다. 4가지 원식의 원리 가중목 회의와 보고는 개 인과 팀의 성과를 인정하 는 좋은 기회이다. 모두가 공약 실천에 공평 하게 책임진다는 사실을 모든 개인이 확인할 수 모든 시람이 매주 가중목 회의에서 정한 공약을 실 천해야 한다. 가중목 회의에서 리더부 터 술직하게 자신의 공약 실천을 보고한다. 리더도 다른 사람과 똑같이 공약 에 책임을 진다.

 

시스템 생성 대체 텍스트: 기회와 발전 신뢰 업무에 최선을 다하도록 자원이 확보되어 있다. 팀이 가중목 위주로 구성 되고 서로 책무를 나눠 선행지표를 실천하기 때 문에 팀의 협동과 상승효 과가 극대화된다. 우리 조직의 리더를 신뢰 한다. 매주 가중목 회의에서 팀 원은 리더와 동료에게 공 약 실천에 방해가 되는 장OH물을 치워달라고 요 구할 수 있다. 책무와 공약을 공유하고 허심탄회하게 소통하면 신뢰 분위기가 조성된다

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