원칙중심의 리더쉽, 스티븐 코비

   

원칙중심의 리더쉽, 스티븐 코비

I. 우리가 세상 일을 통제하는 것이 아니라 원칙이 통제한다. 우리는 자신의 행동을 통제하지만, 이런 행동의 결과는 원칙이 통제한다.

A. 지속적인 훈련 프로그램

지속적인 훈련 프로그램은 다음과 같은 개발 과정을 반드시 포함해야 한다. 첫째, 프로그램의 내용, 즉 핵심 사항을 파악하라. 특히 기본원칙들을 이해하기 위해 노력하라. 둘째 당신의 생각과 의견들을 첨가하여 배운 바를 넓혀 나가라. 셋째, 그 프로그램을 다른 사람에게 가르쳐라. 또 당신이 배운 것에 대해 다른 사람들과 의견을 교환하라. 이런 방법을 통해 당신은 자신의 이해를 증진시키고, 변화를 위한 공통의 어휘를 만들어 내며, 다른 사람들이 당신을 어떻게 생각하는지를 알 수 있게 될 것이다. 넷째 원칙을 적용하라. 당신이 처해 있는 실제 상황을 대상으로 그 원칙을 테스트해 보라. 다섯째, 성과를 검토하라.

II. 이러한 리더란 자연 법칙의 기초 위에서 씨앗과 토양을 가지고 농장에서 일할 줄 아는 성품을 갖춘 인물을 말한다. 원칙 중심의 리더는 원칙을 자신의 개인적 삶은 물론 대인 관계 및 자기가 체결하는 모든 약속과 계약, 자기가 관리하는 조직의 전 과정, 그리고 그 조직 사명서의 중심에 놓는다.

III. 심판자가 되지 말고 안내자가 되며 비판자가 되지 말고 본보기가 되라.

정서적으로 미숙한 사람은 성품상의 결함을 메우기 위해 자신의 지위나 체격, 완력, 경험, 지능 혹은 감정으로부터 힘을 빌려오는 경향이 있다. 하지만 그럴 경우, 결과는 어떨까?

1. 그런 사람은 자신을 약하게 만든다. 지위나 권위로부터 힘을 빌려온 사람은 앞으로 일을 처리해 나갈 때에도 지나치게 외적인 요소에 의존하게 된다.

2. 그런 사람은 상대방을 약하게 만든다. 그와 같은 행동은 상대방으로 하여금 두려움이나 맹종에 근거하여 처신하게 함으로써 그들의 독립적인 사리 판단력, 자유, 성장 및 내면적인 자제력의 성숙을 저해한다.

셋째, 그런 사람은 대인 관계 자체를 약하게 만든다. 그와 같은 행동은 협동심 대신 두려움을 조장하기 때문에 대인 관계의 악화를 초래한다. 당사자들은 더욱 자의적이 되고, 쉽게 흥분하며, 또한 더욱 방어적이 된다.

정서적으로 미숙한 사람은 논쟁이나 경쟁에서 이기기 위해 자신의 강점과 능력을 이용하여 상대방을 코너로 밀어붙인다. 따라서 그런 사람은 비록 논쟁에서 이긴다 할지라도 결국 패배할 수밖에 없다. 다시 말해, 당사자 모두가 패배하는 셈이다. 그런 사람은 자신의 감정을 약점으로 만들어 버린다.

실제로 우리는 자신의 재산, 지위, 자격, 외모, 회원 자격, 신분 혹은 과거의 업적에서 힘을 빌려오지만, 만약 그런 것들이 변하거나 더 이상 존재하지 않는다면 어떻게 되겠는가?

말할 필요도 없이 우리가 자신의 내부에, 인간 관계에 그리고 우리의 상대방들에게 심어 놓은 약점들 때문에 손발이 묶일 수밖에 없을 것이다. 때문에, 외부로부터 힘을 빌려오는 사람들에 대한 영향력을 상실하고 말 것이다. 그런 사람들의 자녀는 자신에 대한 정체성, 가치 의식 혹은 개성이 결여되고 대신 위축감과 패배 의식만 느낄 것이다. 동료들도 역시 그 사람이 가장 소중히 여기는 것들을 노리며 나름대로의 반격을 시도할 것이다.

A. 얕은 지식은 위험하다. 그러나 더 위험한 것은 박식하지만 원칙에 기초한 성품이 결여된 경우이다.

1. 우리가 율법을 파괴한다는 것은 있을 수 없는 일이다. 다만 우리는 율법을 어김으로써 자신을 파괴할 뿐이다. -십계, 세실 밀

2. 도덕의 나침반을 가진 사람은 아무리 힘겨운 경쟁도 이겨 낼 수 있다.

3. 당신이 남들에게 권력을 행사하려면 그들에게서 모든 것을 빼앗으면 안 된다. 모든 것을 빼앗긴 사람은 더 이상 당신의 권력 안에 있지 않는다. 그는 다시 자유인이 되는 것이다. -솔제니친

4. 나는 보통 사람 이상도 아니고 비범한 능력을 가진 사람도 아니다. 결코 환상을 좇는 사람도 아니다. 나는 단지 실용적인 이상주의자라고 주장한다. 또 내가 많은 노력을 기울여 이룩할 수 있었던 것들을 특별한 재능 때문이라고 주장할 수도 없다. 남녀를 불문하고 누구나 내가 기울였던 만큼 노력을 경주하고, 내가 가졌던 것과 같은 희망과 신념을 일구어 나간다면, 내가 이루었던 일들을 똑같이 해낼 수 있을 것이라는 사실을 한번도 의심해 본 적이 없다. -간디

5. 악덕이란, 사람들로부터 미움을 받으면서도

그 모습을 나타내지 않을 수 없는 추악한 괴물,

보면 볼수록 악덕의 얼굴과 친숙해지고

처음에는 고통스럽지만, 곧 연민하게 되고, 결국은 끌어안는다.

a. 재무평가를 하기 위해서는 누군가 8단계의 훈련을 받는다. 즉 자료를 수집하고 그 자료를 진단하고, 목표를 설정하고, 대안을 찾아서 선택하고, 평가를 하고, 결정을 내리고, 그 결정을 수행하며, 목표를 기준으로 결과를 평가하고, 마지막으로 다시 자료를 수집하는 단계로 돌아가는 것이다. 그러나 인적 자원을 평가할 때는 첫 단계인 자료 수집 단계에서 머물러 버린다. 따라서 진단 결과에 따라 목표와 문제점들의 순위를 매기고 그 목표를 기준으로 행동 계획을 수립하는 방법을 익히기는 고사하고, 자료를 진단하는 방법을 아는 사람조차 거의 없는 것이다.

(1) 데밍의 14 가지 요점의 개요

1. 목적의 일관성을 창조하라.

2. 새로운 철학을 수용하라.

3. 품질 검사에 대한 의존을 중단하라.

4. 단일 공급업체와의 거래를 지향하라.

5. 생산 및 서비스의 시스템을 지속적으로 개선하라.

6.직무 훈련을 제도화하라.

7. 리더십을 가르치고 정착시켜라.

8. 두려움을 몰아내라.

9.부서간의 장벽을 허물어라.

10. 표어를 제거하라.

11. 목표량과 할당량을 제거하라.

12. 장애물을 제거하라.

13. 교육과 자기 개선

14. 활동 계획을 제도화하고, 회사 내 모든 사람들을 대상으로 변화를 이룩하기 위한 작업에 참여시킨다.

B. 과학적 패러다임(위장)에서는 내게 임금을 많이 주시오 라고 요구하고, 인간 관계 패러다임(마음)에서는 나를 잘 대접해 주시오 라고 요구하며, 인적 자원 패러다임(정신)에서는 나를 잘 활용하시오라고 제안한다. 그러나 원칙 중심의 리더십 패러다임(전인적 인간)에게는 이렇게 말한다. "비전과 사명, 역할 과 목표에 대해서 이야기를 나눠 봅시다. 나는 의미 있는 기여를 하고 싶습니다."

1. 용기는 없지만 배려를 많이 해주는 관리자는 남에게 환영 받고 인기를 받고 싶어하는 욕구가 많기 때문에 패/승적 심리적 계약에 머물게 되는 경향이 있다. 이러한 패/승적 계약에서 개인은 그저 맡은 일만 하게 된다.

a. 우리가 자신을 현명하게 다스리지 못하면, 독재자의 지배를 받게 된다.

(1) 객관성이란 단지 많은 사람의 의견을 모아 놓은 것에 불과하다.

(2) 4가지 차원이 모두 필요한데 어느 한 가지 차원이라도 소홀히 하면, 그 밖의 다른 차원에도 부정적인 도미노 효과를 일으켜 카드로 만든 집 전체를 무너뜨리게 될 것이다.

b. 뿌리가 얼마나 자랐는지 살펴 보기 위해 그때마다 꽃을 뽑아 볼 수는 없는 법 아닌가?

(1) 살아 있는 것은 고장 난 부분을 교체하더라도 즉각 수리 되지 않는다. 오랜 시간에 걸쳐 보살펴야만 기대 성과를 달성할 수 있다.

c. 피터 드러커의 관리자의 편지: 부하 직원이 일정한 문서를 통해 기대 성과와 실행 지침, 가용 자원과 성과 확인 그리고 실행 결과 등에 대한 개요를 적어 자기의 상급 관리자에게 보내는 것.

d. 의사소통 과정:

1. 사람과 문제를 분리시킨다.

2. 지위가 아니라, 이해 관계에 초점을 둔다.

3. 상호 이익에 도움이 되는 방법을 고안한다.

4. 객관적 기준을 사용할 것을 주장한다.

e. 대부분의 최고 경영진들은 자신이 어떤 과정을 통해 독재를 하게 되는지조차 인식하지 못하는 사이에 독재자로 변해간다. 그들이 이렇게 변해 가는 것은 독재자가 되는 것이 더 쉽고 시간도 덜 소모되기 때문이다. -헤롤드 제닌

(1) 사람들이 문제에 참여하게 되면, 그들은 그 문제의 해결책을 찾아내기 위해 진지하고도 성실하게 헌신하게 된다.

(2) 나는 저지 세력 감소에 3분의 2 정도의 힘을 사용하고, 나머지 3분의 1의 힘은 추진 세력 증대에 사용하라고 권하고 싶다. 그러나 상황마다 특성이 각기 다르기 때문에 우선 저지 세력의 성질을 잘 연구한 다음 그것을 감소시켜 나가야 한다. 그러면 이러한 힘들은 대부분이 추진 세력으로 전환될 것이다. 다른 사람들을 문제에 참여시키게 되면 이미 그 사람들 내면에 잇는 자연적 추진 세력이 방출되기 시작한다. 우리가 제공하는 외적 추진세력과 그들이 지닌 내적 추진 세력 및 동기가 동시에 발생하면 우리는 문제를 시너지적으로 해결하는 팀을 만들 수 있다.

(3) 버섯 경영: 직원들을 계속해서 베일 속에 붙잡아 두어라. 그들에게 비료를 많이 주어라. 그들이 완전히 자랐을 때에는 그들의 머리를 싹둑 잘라서 통조림을 만들어라.

(a) 원칙 중심: 오, 진실의 신이시여, 새로운 진실을 겁내는 비겁함으로부터 , 반쪽 진실에 만족하는 나태함으로부터, 모든 진실이 나의 것이라고 생각하는 오만함으로부터 우리를 구해 주소서

(4) 완벽한 스태프 업무를 달성하기 위해서:

1.기대 성과를 명확히 이해시켜라

2.직원들이 어느 정도의 주도권을 갖게 될 것인지를 분명하게 인식시켜라.

3. 가정을 분명히 하라.

4. 완벽한 스태프 업무를 맡은 직원들에게는 가능한 한 많은 시간과 자원과 접근 기회를 제공하라.

5. 완벽한 스태프 업무를 발표하고 재검토할 수 있는 시간과 장소를 마련해 두어라.

IV. 기본 원칙

A. 개인 차원, 신뢰성 Trustworthiness,

대인관계 차원, 신뢰: Trust,

관리차원: Empowerment,

조직차원: Alignment

1. 인간 본질의 4가지 차원, 즉 신체적, 정신적, 사회/감정적 및 영적 차원의 부단한 쇄신

2. 시각화란 모든 일은 두 번 창조된다는 원칙에 기초한 것이다. 즉 모든 일은 먼저 정신적으로 창조된 이후에 눈에 보이는 형태로 창조된다는 것이다.

3. 가족과 친구, 학교와 교회가 모두 한 방향으로 정렬을 이룰 때에야 비로소 강력하고 체계적인 훈련이 이루어질 수 있다. 어떤 이유에서든 이러한 한 방향 정렬이 깨지게 되면 이를 바로 장아 주려고 노력했다. 가령 아들과 한 친구 사이에 문제가 생겼을 경우 우리는 곧바로 그 친구를 감싸주도록 노력한다. 그렇게 하는 것이 다른 아이들더러 그 친구를 떨쳐 버리라고 하는 것보다 훨씬 좋은 방법이기 때문이다.

B. 나에게는 선택할 힘이 있다. 그리고 의미를 추구했다.

1. 프랭클은 자신의 기억에 의존하기 보다는 자신의 상상력과 양심에 따르기로 작정했다.

2. 양쪽 뇌가 모두 논리적이고 창의적인 과정에 활용되기는 하지만, 왼쪽 뇌는 보다 논리적으로 작용하며, 오른쪽 뇌는 보다 정서적으로 작용한다. 따라서 왼쪽 뇌는 언어를 관장하고, 오른쪽 뇌는 그림을 관장한다. 또 왼쪽 뇌는 부분들과 특수한 사항들을 다루고, 오른쪽 뇌는 부분들 사이의 상호 관계와 전체를 다룬다. 따라서 왼쪽 뇌는 전체를 부분으로 나누는 분석을 주도하는 반면 오른쪽 뇌는 부분들을 한데 모으는 종합을 주도로 하며, 외쪽 뇌는 연속적인 사고를 다루는 반면 오른쪽 뇌는 동시적이고 전체적인 사고를 다룬다. 또 왼쪽 뇌는 시간과 관련되어 있어서 시간과 목표 그리고 그러한 목표에 관련된 자신의 현 위치등에 대한 감각을 가지게 해준다. 반면 오른쪽 뇌는 시간으로부터 자유롭기 때문에 시간이라는 개념을 완전히 망각해 버릴 수도 있다. 끝으로 왼쪽 뇌는 인체의 오른쪽 부분을 지배하며 오른쪽 뇌는 인체의 왼쪽 부분을 지배하고 있다.

이러한 관점에서 본다면, 우리는 언어와 측정, 논리 등을 존중하면서 창의성과 직관 예술적 기교 등은 종속적인 것으로 여겨 때로는 제외시켜 버리기도 하는 세계 즉 왼쪽 뇌가 지배하는 세계에 살고 있다. 이것은 현대 사회가 대부분 남성 중심의 사회라는 점을 생각할 때에 더욱 명확하게 드러난다

a. 왼쪽 뇌로 관리하고, 오른쪽 뇌로 지도하라.

(1) 에드워즈 데밍은 조직 내에서 발생하는 문제의 약 90%는 일반적인 문제, 즉 시스템이 잘못되어 발생하는 문제이며, 10% 정도만이 사람과 관련된 구체적인 문제라고 주장한 바 있다. 그러면 대부분의 경영자들이 이러한 자료를 잘못 해석하여, 구조와 시스템, 즉 프로그램을 바로 잡으면 사람들, 즉 프로그래머의 문제가 사라질 것이라고 생각한다. 그러나 사실은 그 반대이다. 만일 10%의 문제를 바로잡는다면 그 밖의 나머지 문제들은 사라지게 된다. 그것은 사람들이 바로 프로그래머이며, 그들은 자신의 성품과 역량을 밖으로 드러내는 외적 표현으로서 시스템과 구조를 사용하기 때문이다.

C. 습관

1. 우리가 곧 습관이 아니다. 우리는 습관을 새로 만들 수도 있고 깨뜨릴 수도 있으므로, 결코 주위의 조건이나 길들여진 여건 때문에 희생자가 될 필요는 없다. 우리는 자신의 인생 시나리오를 쓸 수 있고, 자신의 인생코스를 선택할 수 있으며, 자신의 운명을 개척해 나갈 수 있다.

a. 개인의 습관을 변화시키기 위해서는 첫째, 그 습관을 변화시키기에 필요한 어떠한 대가라도 치르겠다는 내면의 약속을 해야 한다. 둘째, 새로운 관행이나 기술을 사용하기 위한 최초의 기회를 포착한다. 셋째, 새로운 습관이 확고하게 우리의 본성 안에 새겨지기 전까지는 어떠한 예외도 허용하지 않는다.

(1) 메타: 메타 리더십은 주로 비전과 청지기 정신을 다룬다. 매크로: 매크로 리더십은 전략적 목표를 다룬다. 마이크로: 마이크로 리더십은 인간 관계를 다룬다.

(a) 안정감은 hard S (style, skill, structure, systems, strategy)로부터 나오는 것이 아니라 자신의 가치 체계로부터 나오는 것이기 때문에 환경 조류를 더 쉽게 연구할 수가 있다.

(b) 한 분야에서 제대로 하지 못하면서 다른 일을 제대로 할 수 있는 사람은 없다. 삶이란 불가분의 전체이기 때문이다. -간디

(c) 네 이성을 약화시키거나 , 네 부드러운 양심을 마비시키거나, 하나님에 대한 감성을 모호하게 만들거나, 영적인 것을 추구하려는 의욕을 감소시키거나, 정신보다 육체의 권위를 높이는 것이라면 무엇이나 네게는 죄악이라는 점을 명심해라. 그것들이 그 자체로서는 아무리 깨끗해 보이는 것일지라도 마찬가지이다. -존 웨스리의 어머니

(d) 버나드 쇼

인생에서 진정한 기쁨은 자신이 가장 중요하다고 생각하고, 목적을 위해 쓰여지는 것이다.

세상이 자신을 행복하게 해주지 않음을 불평하고 , 미워하며, 불평을 앓고 있는 이기적인 고깃덩어리가 되기보다는 자연의 힘이 되는 것.

나는 나의 인생이 전체 사회에 속해 있으며, 내가 살아 있는 동안 사회를 위해 무엇인가 할 수 있다는 것은 나의 특권이라고 생각한다.

내가 죽을 때에는 내 모든 것이 남김없이 소진된 상태이기를 바란다. 내가 더 열심히 봉사할 수 있도록 나는 더 오래 살아 남기 때문이다. 나는 이러한 목적을 가지고 인생을 즐긴다. 나에게 있어서 인생은 곧 꺼져 버릴 촛불이 아니라 일종의 찬란한 횃불이다. 이 홰불을 다음 세대에 넘겨 주기 전에 내가 들고 잇는 순간만은 가능한 한 최대로 밝게 빛나게 하고 싶다.

2. 오랜 습관들은 막대한 인력을 가지고 있다. 할 일을 미루기, 남을 비판하기, 과식, 과도한 수면 등 오랫동안 몸에 밴 습관들을 고치기 위해서는 단순한 의지력 이상을 필요로 한다. 어쩌면 우리는 기본적인 성품에 관한 문제까지도 손을 대야 하며, 따라서 해결책 역시 근본적으로 방향을 바꾸거나 혹은 변화를 시도해야 할지도 모른다.

a. 만약 고치기로 했다면, 우리는 그러한 결심을 어기기 쉬운 시간과 장소, 상황 등을 고려해야 할 것이다.

D. 문제 해결

1. 1. 우리는 어디에 있는가?

2. 우리는 어디로 가고자 하는가?

3. 어떻게 거기에 도달할 것인가?

4. 무사히 도착했는지 어떻게 아는가?

a. 첫 번째 물음은 실질적인 자료의 취합과 진단이 가지는 중요성을 강조하는 것이다. 두 번째 물음은 가치의 명료화와 목표 선택을 다루고 있다. 세번째 물음은 대안 만들기와 평가, 의사결정, 그것을 수행하기 위한 행동단계들의 계획을 포함한다. 네 번째 물음은 목적이나 목표를 향한 진보의 정도를 재거나 관찰하거나 분별하기 위한 판단 범위와 기준의 설정과 관련이 있다.

V. 이세상을 명예롭게 살아가는 최선의 방법은 자신이 성공한 자처럼 행동하는 것이다. - 소크라테스

VI. 하루의 첫번째 결심-정해진 시간에 일어나는 것-을 지키지 못하면 좋지않은 일들이 연달아 일어난다.

VII. 지나칠 정도로 자신의 감정에 몰두하는 사람은 자신의 이성에 큰 죄를 짓고 있다. 자기 안에 있는 동물적 욕구를 만족시켜 주는 일은 자기 안의 또 다른 존재인 인간을 불만스럽게 만들며, 우리가 가진 두 개의 본성을 서로 싸우게 만들기 때문이다. - 월터 스콧

VIII. 약속

지키지 못할 약속은 절대로 하지 마라.

보다 좋은 일을 하고, 보다 좋은 사람이 되기 위해 의미있는 약속을 하고, 결의를 다지며, 책무를 다하라.

자신에 대한 자아 인식을 활용하여, 약속을 할 때는 매우 선별적으로 하라.

약속이란 자신의 성실성과 자신의 대한 믿음을 재는 척도임을 기억하라.

자기 성실성, 즉 자신에 대한 극기는 대인 관계의 성공을 위한 초석임을 명심하라.

IX. 의사소통

A. 가장 효과적인 의사 소통 방법은 일대일의 관계이다. 우리가 상대방과 일대일의 관계를 쌓기 시작하는 그 순간부터, 그 사람과의 의사 소통의 본질은 변하기 시작한다. 서로간에 신뢰와 믿음이 쌓이기 시작하기 때문이다.

B. 사람들은 우리가 그들을 어떻게 대하느냐 또 그들을 얼마나 믿어 주느냐에 따라 반응을 달리한다.

당신이 얼마나 내게 관심을 갖고 있는지 알게 되기 전에는 나도 당신이 얼마나 알고 있는지에 대해 관심 갖지 않겠다.

C. 집에 들어가기 전에 약 1분 정도만 시간을 내어 차 안에 조용히 앉아서 마음과 정신을 준비하라. : 오늘밤 어떻게 하면 아내와 아이들을 기쁘게 해 줄 수 있을까?

D. 사람들이 위축되어 있지 않을 때는 가르쳐야 할 시기이다. 사람들이 두려움을 느끼고 있을 때 가르치려고 하면 그들의 원한과 분노만 증폭시키게 된다. 그러므로 이럴 때에는 사람들이 보다 안정되고 순응적일 때까지 기다리거나 그를 위한 새로운 상황을 조성해 주어야 한다.

당신이 분노나 좌절감에 휩싸여 있지 않을 때, 그리고 애정과 존경심, 내적인 안정감을 지니고 있을 때에도 가르쳐야 할 시기이다.

다른 사람들이 도움과 지원을 필요로 할 때도 상대대방을 가르칠 수 있는 호기이다.

E. 우리의 인간됨은 말하는 바나 우리가 행동하는 바보다는 훨씬 더 웅변적이며 , 설득력 있게 의사를 소통케 해준다.

X. 아이 키우기

A. 원칙중심의 성품을 말하는 일차적 강점과 세상이 인정하는 이차적 강점

1. 우리는 아이들에게 먼저 일차적 강점을 추구하도록 격려해 주며, 인기나 평판, 소유물이나 재능 등의 이차적 자원으로부터 강점을 빌려옴으로써 자신의 인격적인 결함을 숨기지 말도록 가르친다.

B. 우리는 우리 아이들이 학교나 친구들 혹은 어떠한 다른 외부적인 것의 영향보다는 가정에서 더 큰 즐거움과 만족감을 느낄 수 있게 되기를 바라고 있다.

   

1. 우리는 모든 아이들과 개별적으로 만남의 시간을 가지려고 노력해 왔다. 적어도 한 달에 한 번 정도는 한 아이씩 만나서 그 아이가 좋아하는 특별한 일을 같이하고 했다.

2. 특히 생일주간이 되면 그 주간은 생일주간으로 정하고, 생일을 맞는 아이를 위해 그 일주일을 전부 바친다. 생일 주간에는 결혼해서 나가 사는 아이들이 집으로 모이는 것이 가장 즐거운 선물이 된다. 그럴 때면 우리는 긍정적인 경험들을 지켜 가면서 모든 아이들에게 서로에게 사랑과 감사의 표현을 할 수 있도록 격려해 주고 있다.

3. 우리는 몇 가지 중요한 가족 행사에 대해서는 적어도 개월 전부터 계획하고 준비한다. 아이들의 IBM에 취직하고 하버드 MBA에 입학하기 위해 떠나야 되었을 때, 크게 망설였다고 말했는데 그것은 우리가 한 가족으로서 미리 계획해 놓은 유쾌한 행사들을 놓치기 싫었기 때문이라는 것이다.