사장은 왜 밤에 잠 못 드는가, 심리학자가 풀어낸 현장 리더들의 가장 골치 아픈 문제들의 해법, 니콜 립킨

   

생산성 - 의식 능력 모델

   

모르는 사람, 그리고 자기가 모르고 있다는 사실을 모르는 사람은 바보다. 그런 사람을 피하라. [1단계]

모르는 사람, 그리고 자기가 모르고 있다는 사실을 아는 사람은 무지한 사람이다. 그를 가르쳐라 [2단계]

아는 사람, 그리고 자기가 안다는 사실을 모르는 사람은 잠든 사람이다. 그를 깨워라. [3단계]

그러나 아는 사람, 그리고 자기가 안다는 사실을 아는 사람은 현명한 사람이다. 그를 따라라. [4단계]

   

우리는 자신의 신념에 강하게 매달리는 경향이 있으며, 그 신념을 확인해주는 정보는 찾아내고 그것과 상반되는 정보는 부정한다. 그러나 이것은 타인을 관리할 때 정확하고도 효과적인 판단과 의사결정을 방해하므로 많은 문제를 초래한다. 확증 편향은 논쟁 대상의 모든 측면을 바라보고 가능한 모든 관점을 고려하며, 상황을 냉정하게 객관적인 눈으로 평가는 능력에 지장을 초래한다. 그리고 심리학자들이 '상황 인식'이라고 부르는 능력을 감소시킨다.

   

   

자기효능감이 강한 리더

• 강한 책임감을 유지한다.

• 좌절을 신속히 극복한다.

• 어려운 문제를, 쉽게 정복할 수 있는 일로 받아들인다.

• 구체적인 결과를 내는 데 더 큰 노력을 기울인다.

• 실패와 성취에 높은 수준의 책임감을 갖는다.

• 실수의 원인을 개인적인 약점보디는 노력의 부족에서 찾는다.

• 개인적인 목표를 높이 세운다.

• 열심히 노력하면 성공할 수 있다고 믿는다.

• 모험을 감수하고 새로운 방식을 시도한다.

• 스트레스를 받는 상황에서도 일을 잘 해낸다.

• 자신의 결정과 비판적 사고력에 자신감을 갖는다.

   

권력의 종류

   

질병관리센터, 좀비 아포칼립스와 좀비 비상대책,

좀비 이야기를 꺼낼 때마다 블로그 트래픽이 치솟는다는 것을 알아차린 홍보 직원이 제목에 좀비를 넣음.

   

지루한 주제를 흥미롭게 바꾸고, 사람들의 머릿속에 그림을 그리도록 한다. 비상사태는 '보이지 않지'만 좀비가 공격하는 상황은 쉽게 그림으로 떠오른다. 질병관리센터에 올린 그 글은 비상 상황이 되면 우리의 뇌가 딱 얼어붙어 (3장 참조) 논리적인 사고를 못한다는 사실에 착안한 것이다. 좋은 이야기가 주는 교훈은 우화처럼 우리의 머릿속에 깊이 각인되어 무슨 행동을 해야 하는지를 기억해낼 수 있게 한다. 질병관리센터 블로그에 올린 그 글은 사실 유행 독감에 어떻게 대처해

야 하는지에 대한 조언을 담은 것이었지만 거기에 굶주린 좀비들의 모습을 새겨놓음으로써 요점을 도저히 잊기 힘들게 만들어놓았다 중요한 메시지와 잊을 수 없는 이야기를 결합시키는 것보다 리더에게 더 설득력을 부여하는 것은 없다.

   

   

회복력이 높은 사람

• 일상적 사건들에 영향을 끼칠 수 있다는 신념(내적인 통제탑)

• 언제든 기꺼이 상황에 대한 책임을 지려는 의지

• 인생의 혼란 상황하에서도 의미와 목적을 찾아내는 지능(낙천주의)

• 긍정적이기나 부정적인 결과에서 원가를 배우고 견디는 지혜

• 타고난 적응력과 융통성

• 자신감과 자긍심(긍정적인 핵심적 신념)

• 사회적 지지와 친분 활용

• 삶의 여러 문제에 대처하는 데 도움이 되는 정보와 경험을 쌓는 습관

   

회복력이 높은 사람들은 일반적으로 자신의 능력에 대해 낙관적인 전망과 핵심적 신념을 강력하게 유지하고, 스트레스를 받는 상황에서도 자신의 경험과 지혜, 타인들과의 친분에 의지할 줄 안다.

   

인지적 왜곡

   

   

   

   

   

부정적인 생각에 도전하기

   

   

우리는 하루에 약 6만가지 생각을 한다. 불행하게도 그 중 95%는 전달 했던 생각들이다. - 디팩 초프라

   

파노라마적 사고 연습

   

1단계

자신의 추정 내용을 의심해본다. 자신의 가설이 옳다는 것을 입증하려고 것이 아니라 틀렸음을 입증하려고 시도한다.

   

2단계

당신의 구체적인 결정이 직원과 조직 문화, 고객, 지역사회, 환경, 주주들을 포함한 모든 이해당사지들에게 미칠 영향을 고려한다

   

3단계

당신의 결정에 가장 큰 영향을 받을 사람들로부터 피드백을 받는다. 이번에도 역시 그 피드백에 이리저러한 설명을 붙여 기부하고 싶은 유혹을 물리쳐야 한다. 옛말을 기억하라. "우리에게 귀가 두 개이고 입이 -

나인 데는 그릴 만한 이유가 있다. 귀와 입을 그 비율에 맞게 시용하라.

 

마지막 조언 하나만 더 하자. 부끄러워서 "내가 틀렸다"라고 말하지 못하는 일이 없도록 해야 한다. 리더는 자신의 실패를 인정하고 싶어 하지 않겠지만 일단 인정하고 나면 세상 그 어떤 합리화와 정당화를 합친 것보다 사람들이 당신을 더 존경하게 될 것이다.

   

   

   

   

현재 상태에서 주인의식을 느끼기 위해서

우리는 현재 상대를 어떻게 규정하는가?

어떤 투자를 통해 현제 상태가 만들어 졌는가?

우리는 현제 상대로부터 어떤 혜택을 얻었는가?

현재 상대로 인해 어떤 제약을 받고 있는가? 앞으로도 똑같은 투자를 하겠는가?

우리의 주요 경쟁자의 현재 상대는 어떤가? 그것은 그들에게 어떤 영향을 미쳤나?

경쟁자가 내년에는 어떻게 될 것이라고 예상하는가? 5년 후에는?

대단한 반응을 요하는 비즈니스 요인은 무엇인가?

대답한 반응을 보장하기 위해 어떤 구체적인 변화를 만들 수 있을까?

원하는 변화를 만들기 위해 우리는 어느 정도의 시간과 돈, 감정을 투자해야 하는가?

이러한 변화를 만들어내면 우리는 어떤 혜택을 얻거나 또는 인지 못 하는가?

조직의 구성원들로부터 신뢰를 얻으려면 번화 과정을 어떻게 관리해야 하는가?

   

   

집단 순응에 영향을 미치는 요인

   

   

STOP LOAFS 태만 방지 법

   

   

바르세이드 교수는 이렇게 예측했다. "사람은 걸어다니는 기분유도체다. 끊임없이 타인의 기분에, 그리고 판단과 행동에 영향을 미친다."

   

똑똑한 리더는 다음과 같이 한다.

• 가족과 천구들을 포함한 사회적 행시를 독려하고 지원한다. 회사에서 주최하는 야유회에 참석하고 연례 소프트볼 시합에도 선수로서 참가한다. 이렇게 함으로써 동료들 사이의 연대감이 높아진다.

• 자유로이 의제를 정해서 아무런 제한 없이 진행하는 직원 미팅 시간을 정기적으로 갖는다 정신 없이 바쁜 근무 시간에 잠시 짬을 내어 중요한 이슈들을 토론하는 것이 구성원들이 서로를 보살펴주고 존중해주는 분위기로 이끈다.

• 팀 차원에서 수행하는 자원봉사의 가치를 강조한다. 그것은 구성원들의 목적의식과 의미를 고양해줄 아니라 조직의 가치를 강화해준다. 구성원들이 함께 공동체의 놀이터를 개조하는 식의 사무실 밖의 의미 있는 활동은 팀의 결속력을 더욱 높인다.

• 팀 내 기념행사를 실시하여 업적을 기린다. 팀이 공동으로 인정을 받거나 동료가 상을 받는 것을 지켜보는 일은 사회적 연대감을 강화해 준다.

•팀 내 건강에 대한 경쟁을 촉진한다. 구성원들을 건강 캠페인에 참여하게 하면 가시적인 이익을 제공한다는 명분 아래 구성원들을 결속 시킬 수 있다.

• 이따금 느긋하게 점심 식사를 함께 하고 퇴근 전 하루 일과를 마무리하는 모임을 갖는다. 뭔가 즐길 만한 것을 놓고 함께 모여 시간을 보내는 것은 구성원들을 서로 더욱 가까워지게 만든다

•사무실 밖에서 모임을 갖는다. 저녁에 회사 밖에서 자유로이 대회를 나누는 시간을 가짐으로써 친목을 더욱 돈독히 할 수 있다.

• 업무 수행 평가에 양적인 기준뿐만 아니라 질적인 기준도 포함시킨다. 슬퍼하는 동료를 챙겨준다든지, 아니면 구성원들이 회사의 매출을 늘려주는 자동화 기계가 아니라 인격이 있는 사람한로서 자신에 대해 좋은 기분이 들도록 도와준다든지 하는 보이지 않는 것들을 귀하게 여긴다는 사실을 구성원들이 알도록 하면 큰 도움이 된다.