비이성의 시대, 찰스 핸디

모두에게 일자리 선택의 자유를 보장했던 1947년의 세계인권선언은 분명코 시대착오적인 것이 될 것이다.

   

역설적이게도 부유한 국가일수록 자급자족과는 거리가 멀고 다른 국가에 대한 의존성이 커지는 것 같다. 가난하면 어떨 수 없이 자급자족해야 한다.

   

결과적으로 사람들은 본인이 하는 일에 대한 전문성은 더욱 높일 수 있지만, 여타 활동에는 더욱 서툴러진다. 지식기반 조직과 마찬가지로 개인도 능숙하지 못한 것들을 계약을 통해 외부에서 공급받는다. 그 결과 사람들이 외부에 의존해야 하는 많은 서비스들이 성장하고 있다.

풍요가 서비스산업을 성장시키고 다시 서비스산업이 풍요를 창출한다.

   

서비스 산업은 일부는 지식 집약적이지만 대부분은 그렇지 않다. 소매업, 운송업, 청소 대행, 출장 요리, 레저산업 등은 노동자의 역량에 대한 기대치는 높지만 기술 수준에 대한 기대치는 그다지 높지 않은 영역들이다. 지식기반 조직에서 일하면서 특별한 지적 능력이 없는 30% 노동자 대부분이 바로 이런 영역이기도 하다.

   

학교에서 배운 것을 생각하면 다음 내용밖에는 떠오르지 않는다. 모든 문제가 누군가에 의해 이미 해결된 것이라는 사실, 해답이 가까운 어딘가에 (예를 들어 책 뒤쪽이나 선생님의 머릿속에) 항상 있었다는 사실. 학습이란 그런 해답을 그들에게서 내게로 옮기는 행위처럼 보였다.

…. 나중에야 나는 진정한 학습이란 스스로 질문을 던지고 답하거나 실제 문제를 해결하는 것임을 깨달았다.

   

학습을 네 부분으로 구성된 수레바퀴로 생각하는 것이 학습 이해의 지름길 임도 깨닫게 되었다.

   

질문 단계에만 머물러 있는 사람들도 있다. 어린아이들처럼 그들은 왜, 어떻게, 언제, 어디서 등등의 질문을 던지는 일을 즐긴다. 어떤 답이냐에 상관없이 해답을 얻기만 하면 흡족해하는데, 해답이 아니라 질문 자체에 매력을 느끼기 때문이다. 결국 질문을 던졌으나 스스로 배우는 것도 없고, 다른 사람들도 그런 질문에서 무언가를 배우기는 힘들다. 그들은 인생을 관망하고 구경하는 사람들이다. 당연한 얘기지만 이런 사람들은 보통 남을 짜증나게 만든다.

   

다음 단계인 이론 영역에는 소위 전문가라는 사람들이 있다. 타인의 질문에 대한 온갖 해답을 가지고 있다는 학자들. 이들은 먼저 해답을 가르치고 질문을 만들어낸다. 지식 수집 자체가 이들의 동인이다. 이들은 아는 것은 많지만 온전한 의미에서 배우는 것은 거의 단순한 '지식 수집가'들이다. 어떤 대화든 일종의 강의처럼 만들어버리는 그런 친구가 있다. 그는 책을 많이 읽고 내용을 꼼꼼하게 기억해 둔다. 그리고는 자신의 이야기를 들어주는 사람들과 내용을 공유하는데 열심이다. 오랜 만남 끝에 나는 그와의 교제를 즐기는 법을 알아냈다. 내가 해답을 얻고 싶은 문제를 가지고 가면 그는 어김없이 답을 찾아 주었다.

이론을 현실에 적용하는 검증 단계에도 열광적인 팬들이 있다. 소위 행동주의자 혹은 실용주의자들이다. 이들은 이론을 세우거나 생각할 시간을 갖지 않은 채 무조건 무언가를 하고 보자는 식이다. 그들이 문제를 접한 다음 즉각적으로 보이는 반응은 무엇이든 가까이 있는 공구를 들고 휘두르는 것이다. 그들은 행동하면 모든 것이 해결된다고 생각하며 한 번 해봐서 소용이 없으면 무엇이든 손에 잡히는 다른 공구를 들고 반복한다. 때로는 효용이 있기도 하다. 문제는 효용이 있어도 원인을 모른다는 것이다. '발로 찼지, 보통 그러면 되거든." 미리 생각한 다음 행동하고 반응을 살피는 과정 없이 얻은 성공은, 그로 인해 문제를 해결했다고 해도 이후에 똑같이 반복하기도 힘들고 한 층 발전시키기는 더더구나 힘들다. 이런 실용주의자들 중에는 능력을 인정받은 유능한 사람들도 있다. 하지만 본인의 성공 비결을 타인과 공유하는 데는 어려움이 따른다. 학습 바퀴의 다른 부분들을 경험하지 않았기 때문이다.

마지막 반성 단계에만 매달리는 사람들도 있다.

   

   

학습에 대한 정의…

• 학습은 단순히 해답을 아는 것이 아니다. 그렇게 해서는 잘해야 영리한 재간꾼이 될 뿐이요. 최악의 경우에는 기계적인 암기법과 조건반사적인 반응만을 배울 뿐이다. 이런 학습은 변화나 성장에는 도움이 되지 않으며 학습의 수레바퀴를 굴리는 데도 도움이 되지 않는다.
• 학습은 공부와는 다르며, 훈련과도 다르다. 이 둘을 넘어서는 어떤 것이다. 이는 정신세계를 만들어내는 일이고, 생활 습관이고, 사물을 보는 방식이고, 사람이 성장하는 방법이다.
• 학습은 시험으로 측정되는 것이 아니다. 시험은 보통 이른 단계만을 측정할 뿐, 확실한 이해와 검증을 통한 성장 경험 등은 측정하지 못한다.
• 학습은 무의식적으로 되는 과정이 아니며 활력과 사고력, 담력은 물론 지원이 있어야 가능하다. 웬만한 정성이 아니고는 중도에 포기하고 타인의 경험에 의존하기 일쑤다. 하지만 그렇게 되면 진정한 성장은 멈추고 만다.
• 학습은 지식인의 전유물이 아니다. 그들은 사고력 단계에서는 빛을 발하지만 호기심과 모험심이 없기 때문에 그들의 지식은 실생활에 거의 보탬이 되지 않는다.
• 학습은 타인이 이미 알고 있는 것을 알아가는 과정이 아니다. 오히려 각자의 필요와 목적에 의해 스스로의 문제를 풀어가는 과정이다. 묻고, 생각하고, 검증하면서 해결책이 우리 삶의 일부가 될 때까지.

     

  아일랜드 사람들은 '말을 하기 전까지는 나도 내 생각을 모른다.' 고 하는데, 이 말을 듣고 나는 '아일랜드식 교육'을 깊이 신뢰하게 되었다. 스코틀랜드 철학자 데이비드 흄은 진리란 친구들 사이의 논쟁에서 나온다고 했다. 논쟁을 한다고 해서 굳이 누가 누구를 설득할 필요는 없다. 논쟁 도중 새로운 시각을 발견하면 그것으로도 도움은 충분하다.

     

  타인을 용서하는 것보다 더욱 힘든 일이 자신을 용서하는 일이다. 바로 이 점이 변화를 가로막는 크나큰 장애물이다. 우리는 스스로의 과거를 받아들임과 동시에 무시해야 한다. 조직의 경우 이를 위해 명칭을 바꾸기도 하고, 개인은 이사를 하거나 배우자를 바꾸는 식으로 그런 시도를 한다. … 스크랩북은 과거를 오려 붙여서 잠재우는 역할을 한다. 그것도 아주 깔끔하게, 과거를 깔끔하게 정리해서 잠재웠으니 이제 앞으로 나아갈 일만 남았다.

     

  변화에 이끌려 다니지 않고 편안하게 계획적인 변화를 원한다면, 각자가 개인적인 학습의 수레바퀴를 굴려야 한다. 앞서 소개한 윤활유 역할을 하는 요소들이 수레바퀴 굴리는 일을 한결 수월하게 해줄 것이다. 어느 정도의 올바른 이기심, 자기를 둘러싼 세상을 재구성해서 다른 관점에서 보려는 부단한 노력, 스스로를 기꺼이 용서하고자 하는 마음가짐까지.

  자신에게 여유 시간, 도달할 목표, 풀어야 할 과제 등을 주어라. 멘토 역할을 해줄 친구들을 찾고, 새로운 길을 걸어보고, 실수를 두려워하지 마라. 물론 말로는 쉽지만 행하기는 만만치 않다. 미리 연습하면 도움이 된다.

     

  지금, 다른 일을 하고 있는 바로 지금 당장 향후 3년 안에 달성하고 싶은 목표 다섯 가지를 나열해 보라. 성취도를 측정할 수 있는 세부 사항들을 기록하고 시작하려면 구체적으로 어떤 조치가 필요한지를 기록하라.

  이는 학습의 수레바퀴와 계획적인 변화를 행동에 옮기는 일이다. 원하는 바를 명확하게 알고 있으면 달성하기가 얼마나 쉬운지 깜짝 놀랄 것이다. 변화를 학습으로 받아들이면 신나고 즐거우며 그다지 어렵지 않다. 여기서의 학습은 스스로 원해서 주도적으로 수레바퀴를 굴리는 그런 학습이다.

  나는 학습을 좋아하는 사람은 삶도 사랑한다고 믿는다.

     

  토끼풀.. 이런 방식은 경제성 면에서는 현명한 처사였지만, 조직 운영 면에서는 더욱 많은 과제를 남겼다. 과거에는 한 가지 종류의 인력만 관리하면 되었지만 이제는 서로 다른 세 종류의 인력을 관리해야 한다. 조직에 대한 충성도도 다르고, 조직과의 계약 내용도 다르고, 조직에서 그들에게 요구하는 기대치도 각각 다르다. 그렇다면 당연히 세 집단을 각기 다른 방식으로 관리해야 마땅하다.

     

  누군가의 결과물을 관리하는 것보다 그의 시간을 통제하는 편이 쉬울 때도 많다. 하지만 계약 관계에 있는 주변 인력들을 거느린 상황에서는 그런 안락함이 허용되지 않는다. 좋든 싫든 시간이 아니라 결과물을 관리하는 법을 터득해야 한다.

     

  지금은 패스트푸드 판매점에서만 고객을 부려먹는다…. 하지만 언젠가는 레스토랑이 고객에게 직접 요리를 하게 할지도 모른다. … 고객에게 직접 물건을 골라오라고 부추기는 옷가게, 대형마트, 약국 …. 인건비 절감에 효과…. 더구나 고객이 원한다는 그럴싸한 핑계까지 있으니 일석이조가 아닌가?

     

  조직은 본디 무언가를 용서하는 그런 공간이 아니다. 실수는 해당인물에 대한 통념으로 굳어지면서 오히려 확대되고 보고서와 인사고과에 기록으로 남을 뿐, 결코 잊히지도 용서되지도 않는다.

  …. 최근 조직…. 직원들의 실수를 학습 기회로 활용해 발전하게 하려면 진심으로 실수를 용서해야 한다. 그렇지 않으면 실수에서 얻는 교훈이 도움이 되기는커녕 뻐아픈 비판으로만 느껴질 것이다. 새로운 관리자는 성공의 척도뿐 아니라 실패의 징후도 명확히 규정한 다음, 아랫사람들이 이를 기준으로 삼아 알아서 문제를 해결하도록 여백을 주어야 한다. 새로운 관리자는 지휘자, 감독관, 재판관일 뿐만 아니라 교사이자 상담자이자 친구여야 한다.

     

  비전은… 사람들에게 생생한 이미지와 더불어 해석의 여지를 제공한다는 점에서 은유와 비유를 활용하는 것도 좋다.

     

  I³=AV

  I는 지적 능력 intelligence, 정보 information, 아이디어 idea

  AV 생산되는 부가가치 Added Value.

  => 경쟁이 치열한 정보 사회에서는 두뇌만으로는 충분하지 않다. 이들이 다룰 훌륭한 정보가 있어야 하며, 거기서 착안한 훌륭한 아이디어가 있어야 지식에서 부가가치를 뽑아낼 수 있다.

     

  하지만 품질은 쉽게 얻어지는 것이 아니다. 올바른 장비와 올바른 사람, 올바른 환경이 필요하다. 오늘날 효율적인 조직은 필요한 새로운 기계와 새로운 사람들을 받아들이는 방법을 재빨리 배운다. 더불어 명령이 아니라 합의하에 일하는 문화를 받아들이는 것도, 이는 형태와 특성 면에서 새로운 종류의 조직이며, 관리나 운영이 쉽지 않은 조직이다. 하지만 지식기반의 미래 세계에서 경쟁력을 가지려면 반드시 필요한 조직이기도 하다.

     

  하지만 트리플 I 조직의 가장 큰 차이점은 핵심에 있는 모든 사람이 관리자가 되어야 하지만, 누구도 오직 관리자 일만 할 수는 없다는 사실이다. 중앙이 점점 작아지기 때문에 핵심인력에게는 더 많은 유연성과 책임이 따른다. 중앙 핵심 인력은 누구나 특정 분야에 능숙해야 한다. 그리고 동시에 빠른 속도로 돈, 사람, 프로젝트 중 하나를 혹은 세 가지를 동시에 책임지는 법을 배워야 한다. 달리 말하자면 자신만의 전문 분야를 가지는 동시에 일반적인 관리 업무도 터득해야 한다는 의미다.

     

  "사람들이 성장하고 능력을 개발하고 더욱 많은 결정을 내리도록 도와주지 않는다면, 인생을 낭비하는 겁니다… 기술을 최대한으로 활용한다는 것은 사람의 잠재 능력을 최대한 발휘하게 해준다는 것을 의미하지요." 제지 공장 노동자 중 한 사람이 쇼사나 주보프에게 한 말….

     

  잠재 능력을 최대한으로 발휘한다는 것은 최대한으로 헌신한다는 의미다.

     

  돈은 있으나 쓸모 없는 사람은, 가난하고 쓸모 없는 사람들과 간발의 차이밖에 없다. 더구나 100%가 아닌 110% 에너지를 쏟는 강도 높은 노동을 하다가 어느 날 갑자기 0%로 일이 사라지는 그런 상황이라면 충격은 더욱 클 수밖에 없다.

     

  그러므로 핵심에 있는 사람들의 경우에 진정한 노동 포트폴리오는 직장생활이 끝난 이후에야 만들어진다. 이들에게 가장 어려운 일은 단일 아이템 포트폴리오에서 다수 아이템 포트폴리오로 전환하는 일이다.

     

  학교에 얼마나 많은 사람이 일하고 있느냐 는 질문에 70~90명…

  "이런 청소부들을 빠트렸군요."

  "아니요, 학생들을 빠트렸습니다." 하고 내가 대답

     

  나는 직감적으로 학교가 학생들을 자신들의 생산품으로 생각한다고 느꼈다.

     

  대략 40%가 기준 미달이라는 사실은 생산품에 대한 기준이 그만큼 높다는 표시로 간주된다. 여기서 안타까운 것은 하위 등급을 받은 묶음들을 돌려보내 재가공하지 않고 그대로 세상에 내보낸다는 것이다.

     

  학습 조직은 질문을 던지고, 이론을 찾아내고, 이를 시험하고, 결과를 반성하는 공식 절차와 방법을 확보하고 있어야 한다. 현실을 보면 이런 프로세스를 따르기보다는 일단 어떤 상황에 맞닥뜨린 다음 즉석에서 창조적인 발상과 기회주의적인 접근으로 적응하고자 하는 저돌적인 행동파, 즉 실용주의자 같은 조직들이 너무 많다.

     

  개인의 경우처럼, 조직에서도 올바른 이기심 이면에 존재하는 질문들을 명확하다.

• 조직의 강점과 재능은 무엇인가?
• 조직의 약점은?
• 어떤 조직이 되기를 바라는가?
• 어떻게 알려지기를 바라는가?
• 성공 여부를 누가, 언제, 어떻게 측정할 것인가?
• 성공을 달성할 계획을 어떻게 세울 것인가?

     

  개인주의 세계에서 지배적인 윤리는 "다른 사람한테 해만 안 끼치면 괜찮다." 또는 "다른 사람들이 하고도 벌을 면했다면 괜찮은 일임에 틀림없다.", "아무도 모르면 괜찮다." 등으로 요약할 수 있다.

     

  피해자 없는 범죄….

     

     

  영국의 시골에는 오랜 역사를 가진 교회들이 여기저기 흩어져 잇다. 이런 교회들은 중요한 상징이다. 정신적인 현실 도피의 상징이 아니라 신과 인간이 주변 세상과 연결되어 있으며 세상에 참여하고 있다는 상징이다.

     

  마지막으로 나의 희망은 인간의 천성 특히 여성의 천성에 대한 믿음에 의지한다. 성공에 집착하는 이유는 불안 때문이며, 스스로를 증명해야 하는 필요성 때문이라고 생각한다. 본인의 존재를 증명하고 마침내 성장하고 나면 가면을 벗어 던질 수 있다.