보스의 탄생, 린다 힐, 전 세계 관리자들의 고민을 해결한 하버드 경영대 리더십 전략
무의식적이긴 하지만 그것이 자신의 본 모습이라고 생각하
여 실무자의 역할을 포기하지 않으려 한다. 이들은 상사가 되는 법
을 배우지 못한 것이다.
유능한 관리자로 거듭나려면 끊임없이 학습하고 변화해야 한다
학교를 졸업한 후 직장생활을 시작하고, 독립을 하고, 결혼해서 아
이를 낳는 것과 맞먹는 변화를 만들어가야 한다. 유능한 관리자가
되기 위해서는 인생의 중대한 변곡점을 지날 때처럼 행동하고, 느끼
고, 새로운 방식으로 사고하고, 또 다른 만족의 원천을 찾아내며, 오
래되어 편안하지만 시대에 뒤떨어진 역할과 사고방식을 버려야 한
다. 그리고 스스로에게 새로이 물어야 한다.
'나는 누구인가? 나는 무엇을 원하는가? 나는 어떤 가치를 만
들어내는가?'
모순 1 : 자신이 직접 하지 않은 일을 책임져야 한다
조직에서는 당신의 팀이 이룬 성과를 가장 중요하게 본다. 그런 팀
의 성과는 관리자가 책임지는 것이다. 원가 일이 계획대로 진행되
지 않을 때, 당신의 상사는 당신이 관리하는 팀 전체가 아닌 팀의
관리자인 당신을 호출한다. 상사의 호출을 받은 당신은 홀로 가
시방석에 앉는다. 그 누구도 아닌 관리자 혼자 그 모든 것을 책임
진다. 그렇다고 당신이 직접 일을 하지는 않는다 직접 일을 해서
도 안 된다.
그렇다면 어떻게 해야 진정으로 직원들의 업무를 책임질 수 있
을까? 이것은 정말로 중요한 물음이다. 우리는 부하직원이 한 일에
책임을 지는 것이 얼마나 어려운 일인지 고려하지 않은 채 직원들
의 성과를 책임져야 한다고 쉽게 얘기한다 물론 이는 모는 상황에
서 업무의 세부내용을 파악하고, 직원들이 지시사항을 한 치의 오
차도 없이 이행한다는 전제하에서는 충분히 일리가 있는 말이다.
러나 명백히 이런 전제들에는 모순들이 존재한다. 이런 전제들을 버
릴 때 비로소 직원들의 업무를 책임지는 일이 얼마나 어려운지 알게
된다. 대안을 제시하자면 직원들을 통해 일을 하라 다시 말해 직원
들에게 지시사항을 하달하고, 그 지시를 무조건 따르라고 하지 말
고, 직원들을 업무에 참여시켜 그들과 함께 일하라. 하지만 직접 일
을 하면서 자신이 성과를 내려는 관리자에게는 매우 어려운 일이다.
모순 2 : 지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다
모순 3 : 직원들에게 감독인 동시에 심판이 되어야 한다.
모순 4 : 다양한 구성원으로 응집력 있는 팀을 만드러야 한다.
모순 5: 팀과 그 팀을 둘러싼 환경, 두 가지 모두 관리해야 한다.
모순 6 : 오늘과 함께 내일에도 초점을 맞춰야 한다.
모순 7 : 변화를 주도하면서 연속성을 유지해야 한다.
모순 8 : 더 큰 이득을 위해 손해를 감수해야 한다.
자신을 관리하라. 신참관리자. 고참관리자를 막론한 수많은 관
리자들은 세 번째 원칙만 잘 지키면 관리자로서 '팀을 관리하라'는
직무를 완수한다고 생각한다. 이런 관리자들은 효과적인 조직관리
가 스스로를 관리하는 일에서부터 시작된다는 개념에 익숙하지 않
다. 효과적인 관리는 자신과 자신의 역할을 바라보는 관점. 상사로
서 직원들과 관계를 맺어가는 방식, 특히 직원들의 행동에 영향을
미치는 방식 등을 관리하는 일에서부터 출발한다
인맥을 관리하라 사내정치에 거부감을 보이고 애써 사내 인맥을
맺지 않으려 하는 관리자들이 많다. 반대로 사내경쟁에서 이기는 데
에 혈안이 되고 사내정치를 만족의 근원으로 여기는 관리자들도 많
다. 두 유형의 관리자들은 모두 사내정치 환경에 휘말리거나 통제당
하지 않으면서 그것을 효과적으로 활용해야 하는 필요성을 깨닫지
못한다. 거미줄에 걸리는 파리가 되지 말고, 거미줄을 만들어 자신
의 인맥 네트워크를 구축해야 한다. 관리자는 자신이 구축한 인맥
네트워크를 활보하는 거미가 되어야 한다.
개발이 너무 지체되는 것 같아 회장이 인사팀장에게 이렇게 말했
다. "과거 체제로 돌아가야 할 것 같군요." 그러자 인사팀장이 말했
다. "회장님께서 원하신다면 회장님의 뜻을 따르겠습니다. 그런데 문
제가 하나 있습니다 회장님의 판단이 늘 옳아야 한다는 것입니다"
회장은 미소를 지으며 우리에게 말했다. "그때 그가 해준 그 얘기는
절대 잊지 못할 거예요. 전 인사팀장에게 이렇게 말했죠. '그런 일은
절대로 없을 거예요.'라고요.
나름의 지식과 지혜, 경험을 가지고 있다 해도 늘 의사결정을 완
벽하게 할 수 없다. 오늘날의 업무환경에서는 모는 계층의 직원들이
의사결정에 참여할 때 훌륭한 결과를 얻어낼 수 있다. 개방적인 조
직들은 대부분 직원들의 재능과 경험을 이끌어내어 최대한 활용한
다. 기업은 과거부터 위계질서를 중시해왔지만, 최근 이런 방향으로
조직문화를 전환하는 기업들이 점점 늘어나고 있다.
권한은 직원들의 능력을 이끌어내는 수단
부하직원들과의 관계에서 균형을 잘 유지하고 있다면 늘 어느
정도 긴장을 유지하고 있는 것이다. 관리자는 관계의 범위, 서로에
대한 기대를 두고 직원과 꾸준히 의견을 교환해나가면서 끊임없이
주고받는 관계를 만들어야 한다. 관리자가 꾸준히 관심을 기울여
야만 직원 개개인과의 관계를 원만하게 유지할 수 있다. 마음을 쓰
고 인간적으로 대하되 약간 거리를 두고 팀과 팀 업무에 초점을 맞
춰야 한다. 이는 친근하게 대하되 친구가 되지는 말라는 말이다. 이
원칙을 어길 경우 상사와 부하직원 모두 고통스런 손실을 감수해
야 한다.
어느 유명 기업에서 일
하는 한 고위관리자가 이런 에기를 했다. "여기서 관리자로 성공하
려면 견고한 자아를 가져야 합니다 부풀린 자아가 아닙니다. 늘 자
신만 생각하는 사람이 아닙니다. 우리는 그렇게 하지 않습니다 그
런 사람은 여기서 하루도 못 버팁니다. 강인함, 강한 자아의식을 가
져야 합니다. 강한 자아의식을 가진 사람은 장애물에 걸려 넘어져
도 곧바로 일어섭니다. 자신과 팀이 완수해야 할 목표와 책임에 집
중하기 때문에 그렇게 할 수 있는 것입니다."
이 사례는 강한 자신감을 지니라고 말해준다. 부풀린 자아가 아
닌 견고한 자아와 건전한 자아를 갖추지 않고는 어떠한 자질도 발
휘할 수 없다. 다시 말해, 건전한 자아를 갖추지 못한 관리자들은
직원들을 존중하지도 소중히 다루지도 못하며 비판을 귀담아 들으
며 배우고 변화하려는 의지를 보이지도 못하고, 정서적으로 성숙한
모습 역시 보이지 못하는 경우가 많다. 건전한 자아는 무엇보다도
당신을 향한 직원들의 의견을 수용하고 세상을 있는 그대로 받아들인다.
팀원들의 관심을 고찰하면 각자가 맡은 업무를 자신의 일처럼 생각하고, 업무에 적극
적으로 임하도록 힘을 북돋을 수 있다. 다음과 같은 물음들을 스
스로에게 던져보자.
그리고 팀 업무가 아래의 기준들에 부합하는지 알아보자.
• 팀 전체의 목적 및 목뚀와 분명한 관련성이 있는가?
• 업무담당자가 자신의 역량을 발휘하고 키울 수 있는 도전이 되는가?
• 시작과 끝이 있는 분명한 성과물이 나올 수 있는가? 또한 "내가 해
냈어. 내가 팀에 기여한 결과야."라고 말할 수 있는 최종 생산물이
나올 수 있는가?
• 업무담당자는 업무결과로 생산된 상품이나 서비스를 사용하는 '고
객'과 접촉할 수 있는가?
• 계획수립하고 일정을 잡고 조정하는 등 어느 정도 조절할 수 있
는 업무인가?
권한을 행사하고, 직원들과 적절한 관계를 맺으며, 당신의 역량
과 자질을 증명하려면 어떻게 해야 할까? 일상활동 속에서 이런 기
회들이 수없이 주어진다. 이런 기회를 찾기 위해 다음과 같이 스스
로에게 일상활동에 관한 물음을 던져보자.
• 이 경우에 직원들은 실세로서의 내게 무엇을 기대할까? 자신들을
보호해주기를 바랄까? 자원을 제공해주기를 바랄까? 기대와 한계를
정해주기를 바랄까?
• 내가 상사라는 사실을 증명하려고 너무 애쓰는 건 아닐까?
• 부하직원들과 적절한 관계를 맺거나 관계를 강화하기 위해 이 접근
법을 어떻게 활용하면 될까?
• 어떻게 하면 부적절한 사적관계를 맺지 않으면서 직원들에게 마음을
쓸 수 있을까?